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旺旺為什么被拋棄

旺旺的成功，很大程度上得益于蔡衍明“鋪渠道、打廣告、擴(kuò)品類”的三板斧。

可是，旺旺在產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道力和營銷力方面的優(yōu)勢，如今卻都成了短板。

產(chǎn)品端，抱守爆款單品過活的旺旺早已喪失了對(duì)消費(fèi)者喜好變遷的敏感性。

當(dāng)健康成為最重要的消費(fèi)理念，有機(jī)乳品、低溫鮮奶大行其道，雀巢開始降低巧克力飲料的糖分，旺旺依舊堅(jiān)持旺仔牛奶的復(fù)原乳配方20年不變（奶粉勾兌后再還原成奶）。

競爭對(duì)手達(dá)利食品，已經(jīng)擁有達(dá)利園、可比克、好吃點(diǎn)、樂虎、和其正、豆本豆、美焙辰7個(gè)國民級(jí)零食品牌。

2015年，旺旺也開始推出多品牌策略，比如：黑皮、哎喲、那多利、辣人，沒有一個(gè)成功打響的。

2017年，旺旺推出了50款新品，2019年更是超過100款，卻沒有一款復(fù)刻當(dāng)年的成功。

旺旺的天貓旗艦店曾經(jīng)推出一個(gè)叫“你沒吃過的旺旺”的專題，卻被網(wǎng)友調(diào)侃是“你沒什么印象的旺旺”。

病急亂投醫(yī)的旺旺，似乎陷入了盲目創(chuàng)新的怪圈。

新殺入的領(lǐng)域，如鮮食產(chǎn)品流通、嬰幼兒服飾、方便面，無一不是巨頭環(huán)伺的紅海，突圍談何容易。

現(xiàn)實(shí)是，這樣不考慮市場需求、漫無目的的撒網(wǎng)式創(chuàng)新，反倒成了業(yè)績的絆腳石。

新品研發(fā)的試錯(cuò)成本很高。一款新品通常需要6000-8000萬的開發(fā)成本，還要大量的營銷和渠道資源配合。這也意味著，如果100個(gè)新品全部失敗的話，旺旺一年至少會(huì)損失60-80億。

渠道端，旺旺的傲慢正在瓦解它的優(yōu)勢。

在傳統(tǒng)線下渠道，過去的成績讓旺旺對(duì)經(jīng)銷商形成了強(qiáng)大的話語權(quán)，旺旺的結(jié)算方式是業(yè)內(nèi)罕見的“先款后貨”。

據(jù)多家媒體報(bào)道，旺旺在季度末還習(xí)慣于對(duì)經(jīng)銷商壓貨沖銷量，最后經(jīng)銷商不得不低價(jià)拋貨，蒙受損失。

旺旺近幾年頻繁的組織架構(gòu)調(diào)整，還造成了嚴(yán)重的沖貨問題，各級(jí)代理商、分公司，受利益驅(qū)動(dòng)跨區(qū)域銷售，造成價(jià)格混亂，貨都?jí)旱搅私?jīng)銷商手里。

與之相對(duì)的是，新品牌為了維護(hù)渠道關(guān)系，大幅向經(jīng)銷商讓利。

于是，2014年以來，大批經(jīng)銷商解除了和旺旺的合作。旺旺的產(chǎn)品開始越來越多地被堆積在傳統(tǒng)商超貨架的最不起眼的角落里。

財(cái)報(bào)顯示，旺旺的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)大約是80-90天，遠(yuǎn)高于60天的行業(yè)平均水平。

在線上渠道，起步很晚的旺旺同樣沒有太大競爭力。

2018年，三只松鼠、百草味和良品鋪?zhàn)泳€上市場占有率分別為11.2%、6.2%和5%，而旺旺則不足1%。

營銷端，旺旺曾經(jīng)的手段也在漸漸失靈。

消費(fèi)者對(duì)魔性廣告已經(jīng)不買賬了。創(chuàng)新乏力的旺旺開始打起情懷牌，比如重拍“再看就把你喝掉”的廣告、拍李子明版旺仔廣告續(xù)集等。

頻繁的跨界營銷雖然吸睛，卻也只是短暫提振業(yè)績的權(quán)宜之計(jì)。

近幾年，旺旺不是沒想過“亡羊補(bǔ)牢”，卻始終少了當(dāng)初壯士斷腕的氣魄和決心。

突圍無門的旺旺開始將目光轉(zhuǎn)向東南亞市場。

故技重施，收割人口紅利，真的能幫助旺旺走出困境么？

《亞洲周刊》總編輯邱立本曾評(píng)價(jià)蔡衍明：天生不信邪，具有雖千萬人吾往矣的精神。在他生命中，多次被別人看扁，也在最后證明別人看錯(cuò)了。

62歲的蔡衍明還能找回狼性，帶領(lǐng)旺旺再次逆襲么？

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