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汽車產(chǎn)品的品牌和技術(shù)是要經(jīng)由長期的積累形成的，以美國的汽車工業(yè)為例，從19世紀(jì)初福特的T型車、雪佛蘭的490開始至今，經(jīng)歷了近百年的時(shí)間摸爬滾打，才有了今日的市場口碑。這一百年里，福特曾經(jīng)經(jīng)歷的T型車向封閉式車身轉(zhuǎn)型時(shí)未把握住市場趨勢，導(dǎo)致較長時(shí)間市場份額慘跌；通用汽車走過的風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)的彎路，耗費(fèi)了大量的人力物力，險(xiǎn)些造成了大規(guī)模市場抱怨。

再例如即便是當(dāng)前無比成熟的內(nèi)燃機(jī)技術(shù)也經(jīng)歷過阿特金森、奧托工作循環(huán)概念更迭，即便到今日各主機(jī)廠依賴成熟的電控技術(shù)對這兩個(gè)物理概念的性能挖掘仍舊未停止。這些大量的技術(shù)參數(shù)、消費(fèi)者需求數(shù)據(jù)、經(jīng)驗(yàn)積累是無法在短時(shí)間內(nèi)憑空獲得的。

整車開發(fā)過程中需解決的工程問題和市場抱怨不計(jì)其數(shù)，小到異響，大到斷軸，都需要用真金白銀來解決：一來花費(fèi)巨大的代價(jià)解決工程問題，二來花費(fèi)大筆的公關(guān)、善后費(fèi)用平息市場。汽車產(chǎn)品的特殊安全性需求更是要求該種產(chǎn)品不能通過不斷試錯(cuò)來解決問題。更不用說，在一些汽車行業(yè)較為深入的領(lǐng)域，例如人機(jī)數(shù)據(jù)、高級底盤調(diào)教、振動(dòng)噪聲技術(shù)，我國近些年來才剛剛起步，完全無法滿足當(dāng)前汽車消費(fèi)者對于品質(zhì)和舒適性的需求。

因此要將國內(nèi)這些年輕的品牌快速上路，一個(gè)最好的選擇就是巨人的肩膀上，借助或者借鑒國內(nèi)外成熟的平臺，甚至直接利用行業(yè)內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，這也是當(dāng)前國內(nèi)主機(jī)廠快速占領(lǐng)市場，規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)的常用方法。

然而用好“巨人”卻是一項(xiàng)難度頗高的工作，從我國過去幾十年的經(jīng)歷中，也有過不少案例，疏于學(xué)習(xí)的企業(yè)往往在收購后簡單改款后就不了了之，這樣的結(jié)果是花費(fèi)了錢財(cái)，沒有達(dá)到長期的效果。比如一汽曾經(jīng)吸收過馬自達(dá)6的平臺，并進(jìn)行改型推出了奔騰B50，但卻不知是因?yàn)橥夥郊夹g(shù)壁壘還是自己無力進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)化，這部被寄予厚望的車輛沒有開發(fā)出后續(xù)的產(chǎn)品系列；也有的企業(yè)在或順利或坎坷的收購路上，消化吸收將外方的技術(shù)轉(zhuǎn)換為了自己的儲備，例如曾經(jīng)的廣為人知的上汽雙龍收購案例，因?yàn)閷n企管理模式的疏忽，在勞資關(guān)系上陷于被動(dòng)，最后只得退出。

好在上汽是一個(gè)善于學(xué)習(xí)的企業(yè)，在這樁看似失敗的收購案上，仍然獲得了雙龍的非承載式越野車平臺，這個(gè)平臺后來被上汽開發(fā)成榮威W5，今年上汽即將推出并不斷為之造勢的RX8也是基于該平臺消化吸收再創(chuàng)作的作品。更多的案例，例如北汽收購薩博平臺，廣汽收購羅密歐平臺，這些收購最重要的是收購了汽車平臺的知識產(chǎn)權(quán)。在經(jīng)歷知識轉(zhuǎn)化和再創(chuàng)作后，提升自己品牌產(chǎn)品的實(shí)力，如今這些廠家如今也在國內(nèi)和國際市場上有了一席之地。

榮威RX8和上汽非承載式越野車平臺

吉利式的收購風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇并存

吉利品牌分布

在收購案中，完成收購動(dòng)作意味著商務(wù)動(dòng)作的完成，但對于車企而言，這時(shí)才是收購的開始，雖然經(jīng)過了專業(yè)資產(chǎn)評估公司的嚴(yán)格把關(guān)，這也不意味著收購就這樣一帆風(fēng)順的完成了。收購之后仍然面臨當(dāng)?shù)貏谫Y關(guān)系、政府關(guān)系、市場環(huán)境的處理，知識產(chǎn)權(quán)的吸收，品牌的融合等等復(fù)雜的問題，稍有不慎可能又把香餑餑跌落到地上。而沒有控股權(quán)的參股行為則有更大的不確定性，原公司管理方與新引入的資方觀點(diǎn)能否保持一致，能否順利解決雙方的分歧，都將影響未來股權(quán)收購行為的后續(xù)發(fā)展。

再觀吉利，在VOLVO的收購中，吉利融入CMA平臺及其CMA平臺的知識產(chǎn)權(quán)，可以基于該平臺進(jìn)一步開發(fā)和拓展出完整的產(chǎn)品線，從戰(zhàn)略和技術(shù)層面上都取得了令人矚目的成績。吉利在乘用車業(yè)務(wù)取得了長足的進(jìn)步之后，又通過參股的方式插足沃爾沃集團(tuán)的商用車業(yè)務(wù)，或許這是吉利意圖快速彌補(bǔ)自己商用車軟肋的前戲。需要注意的是，商用車是沃爾沃集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)，這也是瑞典政府所嚴(yán)密把控的部分，而結(jié)合參股行為本身的極大不確定性，該次試水可以說有它撲朔迷離的成分。我們更加希望憑著吉利在沃爾沃乘用車業(yè)務(wù)上良好的口碑，能在商用車業(yè)務(wù)上有所斬獲。

而新聞伊始的吉利小心翼翼聯(lián)姻戴姆勒的故事，在看好其投資收益率的前提下，是否也打算讓自己的產(chǎn)品精進(jìn)一步呢？我們總是希望事情往好的方向走，可是卻不能忽略戲劇也總是在不斷發(fā)生的。前不久戴姆勒旗下奔馳品牌發(fā)生的廣告尋釁事件，也正是印證了大規(guī)模參股行為本身的不可控性。

短短一年時(shí)間內(nèi)，商用車、戴姆勒、飛行汽車，寶騰，這些關(guān)鍵詞放到一起也確實(shí)寓意了吉利意圖走向全球、走向科技前沿的大方向，然而這些參股的品牌能否保證不再重演戴姆勒奔馳式的“逆流”的事件恐怕吉利心里也并無底氣。吉利能否在收購路上繼續(xù)有所斬獲呢？希望吉利還能印證那句老話“人有多大膽，地有多大產(chǎn)”，憑著它多年來資本運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，再取得一個(gè)輝煌的戰(zhàn)績。

讓我們更加欣慰的是，以吉利、上汽、廣汽、長城等為代表的自主品牌正在快速壯大起來，以蔚來汽車為代表的互聯(lián)網(wǎng)新生力量如雨后春筍般迸發(fā)，當(dāng)今中國資本和工程師也早也超越了“師夷長技以制夷”簡單洋務(wù)套路，在用好收購來的知識產(chǎn)權(quán)的同時(shí)，在車載互聯(lián)網(wǎng)、電動(dòng)化等新興領(lǐng)域，中國品牌已經(jīng)走到了世界前沿。

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