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（文/霍東陽 編輯/張廣凱）

本土運動三巨頭正在走向分水嶺。

最新業(yè)績預(yù)告顯示，2025年二季度，李寧全平臺零售流水僅錄得低個位數(shù)增長，線下渠道更是錄得負增長。安踏卻憑借多品牌協(xié)同戰(zhàn)略顯現(xiàn)出極強的抗壓性，特別是迪桑特、可隆等高端品牌的增速達到50-55%；特步深耕跑步，旗下專業(yè)跑鞋品牌索康尼第二季度的增速超過20%。

在此之前，李寧的頹勢早已難掩。相較其他品牌，在2024年財報中李寧的凈利潤已經(jīng)出現(xiàn)了連續(xù)兩年的下滑，市值更是從2021年最高峰的超2600億港元跌至現(xiàn)在的400多億港元。

從表面來看，李寧的“潰敗”仿佛是因為“單品牌、多品類、多渠道”的戰(zhàn)略核心，單靠李寧主品牌以及其不同的產(chǎn)品線和子品牌涵蓋各個維度消費者的策略不再奏效。實際上，自2002年起，李寧未曾停止運營海外品牌，不過，李寧未能復(fù)制安踏旗下Amer Sports的“奇跡”，也沒能取得索康尼給特步帶來的業(yè)績提振。

值得注意的是，近日正式啟動在中國市場布局的瑞典戶外品牌Hagl?f與李寧不無關(guān)系。除了將在上?；春Ｖ新烽_出品牌旗艦店，在北京國貿(mào)商城、天津萬象城等地也已出現(xiàn)品牌圍擋，Hagl?f的全國擴張似乎已經(jīng)開始。

似乎李寧終于開始通過加碼海外品牌入局中國戶外市場，但李寧還能挽回頹勢嗎？

李寧家族的野心

在國內(nèi)被稱為“火柴棍”的Hagl?f目前是北歐最具人氣的戶外品牌之一。

有消費者向觀察者網(wǎng)表示，在芬蘭首都赫爾辛基的大街上Hagl?f是最常見的外套品牌，在市中心火車站附近的商業(yè)街，Hagl?f也有自己的獨立店鋪，而在當?shù)卮蟛糠值膽敉馄放贫际窃趇ntersports等代理商的集合店售賣的。

創(chuàng)立于1914年的Hagl?f已經(jīng)在資本市場幾經(jīng)轉(zhuǎn)手，Hagl?f也在不同的“金主”手中逐漸走向全球化、時尚化。

2001年，Hagl?f在瑞典上市私募公司Ratos AB全資收購后，拓展了歐洲以外的市場；2010年，日本亞瑟士（ASICS Corporation）以約1.29億美元的價格收購Hagl?f，不僅強化了其在歐洲市場的影響力，并通過與潮牌合作等的方式推進其時尚化轉(zhuǎn)型，讓它更多地走向城市化，走進年輕人。

盡管Hagl?f才開始布局中國市場，但早在2023年，Hagl?f就被全球私募股權(quán)公司萊恩資本（LionRock Capital Limited）看中，當?shù)貢r間12月18日，萊恩資本將Hagl?f納入麾下，具體金額并未公布。

當時，萊恩資本創(chuàng)始合伙人蔣家強表示，“Hagl?f與我們的投資組合無縫契合，驗證了我們致力于對擁有頂尖產(chǎn)品且歷史悠久品牌收購的理念?！?

萊恩資本成立于2011年，主要從事消費品及體育業(yè)務(wù)投資，此前還投資了英國的鞋履品牌Clarks（2021年）、國際米蘭足球俱樂部等。在創(chuàng)立萊恩資本之前，蔣家強曾在新鴻基地產(chǎn)的私募部門任職10年。

萊恩資本

值得注意的是，萊恩資本與李寧集團關(guān)系密切。李寧集團的創(chuàng)始人、實控人李寧也是萊恩資本的非執(zhí)行董事長，盡管不參與日常投資決策，但主導(dǎo)著其戰(zhàn)略方向。

在萊恩資本收購Hagl?f時，就有業(yè)內(nèi)人士指出該收購行為可以看作是李寧家族布局戶外運動賽道。對此，李寧方面曾回復(fù)稱，“李寧公司是萊恩資本旗下基金的有限合伙人，李寧公司為跟投方，不參與收購公司的管理及運營。”

李寧公司確實沒有直接參與收購公司的管理及運營。2024年6月，非凡領(lǐng)越宣布與萊恩資本成立合資公司，共同運營Hagl?f在大中華區(qū)的業(yè)務(wù)。

但與李寧集團同樣為港股上市公司的非凡領(lǐng)越也是圍繞李寧及其家族展開的。李寧是其執(zhí)行董事、董事會主席兼行政總裁，通過家族控股公司持股約68.83%。非凡領(lǐng)越也是李寧集團的第一大股東，不久前更是剛剛完成對李寧集團的增持，目前持股比例達到了12.34%。

公司曾用名為非凡中國，在2010-2018年間，非凡中國的業(yè)務(wù)以體育地產(chǎn)為主，同時涉及體育賽事運營、體育經(jīng)紀等領(lǐng)域，曾獲得國際大型羽毛球比賽在中國的舉辦權(quán)，也簽約過中國體操隊及明星運動員。

早期非凡中國的業(yè)務(wù)與李寧集團更像是產(chǎn)業(yè)鏈上下游的關(guān)系，而在2018年李寧集團提出“單品牌、多品類、多渠道”的戰(zhàn)略核心后，非凡中國開始精簡業(yè)務(wù)，更多地聚焦在多品牌鞋服和運動體驗上，并開始了對海內(nèi)外運動/服飾品牌的并購。

2019年，非凡中國收購了LNG商標、悅嶺管理有限公司等；2020年收購了堡獅龍66.6%股權(quán)，次年創(chuàng)立了新品牌bossini.X；2022年收購了Amedeo Testoni；2023年初從萊恩資本手中收下了Clarks。

其樂為Clarks；鐵獅東尼為Amedeo Testoni

2023年5月，非凡中國（Viva China）更名為非凡領(lǐng)越（Viva Goods）。當時有媒體認為，更名非凡領(lǐng)越標志著公司將從“中國本土運營商”向“全球化消費品集團”轉(zhuǎn)型，對標安踏旗下的多品牌矩陣。

李寧家族通過核心業(yè)務(wù)實體李寧集團、私募投資平臺萊恩資本和多元化投資運營平臺非凡領(lǐng)越構(gòu)建了一套“資本+產(chǎn)業(yè)”的協(xié)同體系，三者通過股權(quán)、投資與業(yè)務(wù)分工緊密聯(lián)動，但又獨立運營。

在Clarks和Hagl?f身上，可以看到李寧家族旗下的公司已經(jīng)形成了一個完整的“收購+運營”的方法論：萊恩資本作為“白手套”完成收購，非凡領(lǐng)越接管運營，成為李寧家族試水多元化業(yè)務(wù)的“試驗田”。

復(fù)制“中國李寧”

那非凡領(lǐng)越對品牌的運營能力如何呢？只能說，還在密切地觀望中。

2020年，當時還叫非凡中國的非凡領(lǐng)越以5000萬港元的三折低價買下了昔日的香港服飾三巨頭之一的bossini，與創(chuàng)始人羅家三代成員羅正杰入主經(jīng)營。

bossini曾在業(yè)績報告中指出，內(nèi)地市場充滿活力和機會，希望擴大內(nèi)地業(yè)務(wù)來扭虧為盈。當時有媒體直指bossini整合到“非凡”旗下，可以借助李寧現(xiàn)有的分銷渠道做大國內(nèi)市場。

但李寧的分銷渠道似乎幫助不大（按李寧集團的一貫口徑，甚至沒有幫助），截至2023年底，bossini在中國內(nèi)地一二線城市商圈僅有約100家零售門店。非凡領(lǐng)越2024年上半年財報透露，bossini的營收還下跌了11.4%，跌至2.67億港元。

非凡領(lǐng)越主導(dǎo)下的bossini的轉(zhuǎn)型路線一度也像“李寧”到“中國李寧”的潮流化轉(zhuǎn)型，但與潮流設(shè)計師推出聯(lián)名系列的水花不大后開始轉(zhuǎn)型為騎行品牌“bossini.X”，希望通過目前正在升溫的自行車運動提振其業(yè)績。

2024年全年，bossini的收入僅占非凡領(lǐng)越的5%左右，因關(guān)店及品牌重塑收入還在進一步減少，但這也意味著非凡領(lǐng)越前四年對bossini的運營效能有限。今年3月17日，bossini正式撤銷了在港交所的上市地位，結(jié)束了31年的上市歷程。

非凡領(lǐng)越也想繼續(xù)復(fù)制讓李寧再次翻紅的潮流路線，為Clarks同樣設(shè)計了“翻潮”兩步走：一方面，非凡領(lǐng)越找到頂尖設(shè)計師為Clarks設(shè)計鞋款、與潮牌聯(lián)名，另一方，潮流屬性更強的支線Clarks Originals 于2023-2024年間分別在北京三里屯和東京原宿的“潮人”聚集地開出門店。

但與李寧的“翻潮“存在根本不同的是Clarks的“立身之鞋”Wallabee始終在時尚行業(yè)占有一席之地，在非凡領(lǐng)越收購前，Clarks就曾與諸多潮牌合作過。此外，李寧的“翻潮”也有其獨特的背景——國潮，這是Clarks永遠無法復(fù)制的。

《界面新聞》還曾分析稱，在消費者時尚喜好快速變化的當下，Clarks的轉(zhuǎn)型明顯也有與市場脫節(jié)的跡象，在Clarks還未大范圍鋪開市場的時候，街頭潮流在中國就已經(jīng)開始退熱。根據(jù)極海品牌監(jiān)測，截至7月31日，Clarks共開出了140家門店，而在2023年年初，Clarks的門店數(shù)約為111家。

據(jù)非凡領(lǐng)越2024年財報，主打高端路線的Clarks直營店的收入仍舊不及批發(fā)及其他渠道。連安踏運營FILA和Amer Sports的DTC模式，非凡領(lǐng)越都沒有學好。

而非凡領(lǐng)越似乎認為Clarks的問題出現(xiàn)在皮鞋上，2023年冬季，Clarks首次推出了專業(yè)戶外線ALT。在品牌成立200周年之際，Clarks還在不久前推出品牌首款健步鞋Pace，專為健身鍛煉設(shè)計。

收購海外品牌后的品牌管理一直是中國資本的大命題。

雖然安踏對Fila和Amer Sports的改造被視為教科書級案例，但市場風云變幻，安踏在選擇收購標的和制定運營策略也要因時而變。特步也因業(yè)務(wù)改善有限剝離了蓋世威和帕拉丁的業(yè)務(wù)，全線聚焦跑步運動領(lǐng)域。

無時尚中文網(wǎng)創(chuàng)始人唐小唐曾向觀察者網(wǎng)表示，盡管整個消費市場正在向存量市場轉(zhuǎn)變，但戶外運動的增量還算確定的，這也是包括諸多男裝品牌滿世界收品牌想在中國市場分一杯羹的重要原因。

暫不提非凡領(lǐng)越想用Hagl?f對標始祖鳥，連它能帶Hagl?f走多遠，按其之前表現(xiàn)出的運營能力來看還是一個問號。

李寧的“翻紅”注定短暫

在2021年，李寧市值高峰期與“國潮”的興起密不可分。

2018年，李寧以“悟道”系列在紐約時裝周一“站”成名，成為第一個登陸國際秀場的中國運動品牌，也開始了李寧的“國潮”路線。2019年，李寧又推出了融合了時裝、運動、中國傳統(tǒng)文化等多種元素的李寧CF再闖時裝周；同時推出了籃球潮流支線BADFIVE系列。

值得注意的是，李寧并不是唯一一個市值節(jié)節(jié)攀升的本土運動品牌。自2019年初至2021年8月，李寧的股價連續(xù)上漲了超1051%，安踏股價連續(xù)上漲了超406%。李寧的市值巔峰出現(xiàn)在2021年9月，安踏的市值巔峰則出現(xiàn)在2021年7月。

這是一個多方面因素共同作用的結(jié)果：本該在2020年的東京奧運會延期至2021年讓其成為了一個體育大年；2021年3月，新疆棉事件爆發(fā)，消費者轉(zhuǎn)投李寧、安踏等國產(chǎn)品牌，當年618大促中，耐克和阿迪達斯在華銷售額驟降30%；2021年第二季度，國內(nèi)公募基金在港股大幅加倉服裝行業(yè)，據(jù)《金融時報》報道，當時，李寧持股市值環(huán)比大幅提升837%至115.7億元，成為新進前十重倉股，而安踏持股市值也環(huán)比提升176.6%至200.7億元。

當潮水退去，就能知道是誰在裸泳。

李寧的“單品牌、多品類”模式開始展現(xiàn)出其弊端，主打國潮的“中國李寧”、電競潮牌“LNG”、輕奢潮牌LI-NING 1990 以及上文提到的李寧CF、BADFIVE諸多支線開始讓消費者應(yīng)接不暇，導(dǎo)致品牌系列和子品牌認知混亂。

以李寧在2021年的市值高峰期推出的LI-NING 1990為例，除了瞄準李寧主品牌外的時尚休閑服飾市場，LI-NING 1990最大的標簽就是“貴”。

LI-NING 1990 號稱是以創(chuàng)始人李寧的體育精神為內(nèi)核，從奧運領(lǐng)獎服、冠軍金牌等歷史元素中汲取靈感，結(jié)合宋代彩陶紋樣、古法藍染技藝等中國傳統(tǒng)工藝，打造兼具功能性和藝術(shù)性的產(chǎn)品。

一開始，LI-NING 1990的產(chǎn)品也獲得諸多好評。有消費者向觀察者網(wǎng)表示，在2021年前后正是“老花”又流行起來的時候，LI-NING 1990用三個李寧的舊logo湊成的老花十分新穎，產(chǎn)品的設(shè)計也足夠亮眼。

實際上，就像中國李寧的“國潮”，LI-NING 1990創(chuàng)造的仍舊是潮流，而非趨勢。LI-NING 1990很快開始被詬病產(chǎn)品缺乏功能創(chuàng)新，而超高定價還與李寧主品牌的“國貨性價比”形成沖突。

還有業(yè)內(nèi)人士分析稱，站在新品牌定位策略的角度，LI-NING 1990的產(chǎn)品沒有聚焦一類客群、一類風格和統(tǒng)一解決方案的市場驗證方式，而是直接“照搬”了FILA在百億規(guī)模成熟階段的產(chǎn)品邏輯?！爸荒苷fLI-NING 1990與主品牌形成了差異化，但這種差異化并不能帶來消費客群?！?

為了與消費者“對話”，LI-NING 1990 還嘗試通過切入具體的運動賽道而入局了高爾夫，并推出了相關(guān)產(chǎn)品。但現(xiàn)在的LI-NING 1990 也失去了它一開始的“靈氣”。

2024年，李寧主品牌也開始追逐戶外運動的趨勢，分出專業(yè)戶外和輕型戶外兩大產(chǎn)品支線，但目前占總收益比重并不大。在李寧官方旗艦店將戶外裝備分為了三個場景：城市漫游、近郊露營和山野徒步，沖鋒衣的價格帶在319-1689元之間，價格帶與伯希和較為相似，安踏已經(jīng)憑借安踏冠軍將其沖鋒衣賣到2000元上下。

盡管對戶外的布局略遲，但李寧認為自己的優(yōu)勢在于：有專業(yè)運動品牌身份背書，可以增強在戶外市場的競爭力。

李寧聯(lián)席CEO錢煒曾表示，未來李寧將繼續(xù)完善戶外產(chǎn)品矩陣，希望能迅速培養(yǎng)出一個獨立的、能夠成為生意推手的品類。

浦銀國際分析師認為，李寧短期的銷售趨勢在國產(chǎn)品牌中仍舊很弱，而其較為激進地加大費用投入是否能轉(zhuǎn)化為品牌力的提升和業(yè)績的改善還尚待時間來驗證。

“起大早、趕晚集”

不過，李寧集團也先后下場運營過幾個國際品牌，其中包括法國戶外美學的代表品牌Aigle。

早在2005年，李寧就與法國Aigle成立合資公司“艾高（中國）戶外體育用品有限公司，一下子簽下中國區(qū)50年獨家運營權(quán)。相較同為法國戶外品牌，現(xiàn)在由報喜鳥運營的樂飛葉只有十年的合作約，一下拿下50年的李寧實際是海外品牌對其的肯定。

李寧試圖將Aigle在中國重塑為“輕奢戶外”品牌，主打30-50歲精英客群，產(chǎn)品均價2000元以上，并將產(chǎn)品從單一雨靴延伸至全系戶外服飾，對標英倫雨靴品牌Hunter和奢侈品牌Burberry。

但單就Aigle的拳頭產(chǎn)品雨靴來看，在目前的國內(nèi)市場，消費者對Aigle雨靴的認知甚至不及寶尊從2023年才開始運營的Hunter。

Aigle在中國市場的擴張速度也相對緩慢。據(jù)李寧2013年財報，當時Aigle的總門店數(shù)已經(jīng)達100家，除北京上海外，品牌還計劃將持續(xù)在省會等一線城市陸續(xù)開設(shè)全球統(tǒng)一的品牌形象店，但目前Aigle的門店數(shù)仍在百家上下。

但《界面新聞》發(fā)現(xiàn)，Aigle及一眾代理品牌在李寧公司財報中越來越邊緣化，Aigle所屬的其他品牌類目站總營收比例基本在1%徘徊。

《運動品牌Talk》分析稱，運動品牌想要在多品牌上獲得成功，關(guān)鍵在于有清晰的戰(zhàn)略協(xié)同和高效的資源分配。

雖然安踏在多品牌運營上有了不錯的成績，只是其在駕馭多品牌上比其他品牌更好解決了一些問題，比如說，收購來的品牌都是單獨運營，更能集中精力對各個品牌單個攻破。

李寧盡管一直聚焦在單品牌、多品類，但其曾先后擁有樂途、紅雙喜、Aigle、Danskin等多個品牌的運營。但在主品牌李寧占據(jù)更多科技創(chuàng)新和營銷資源下，其他品牌還能分得多少資源呢？

其中的Danskin也尤為典型。Danskin是一個具有百年歷史的美國女子運動品牌，從芭蕾舞舞蹈服起家，上世紀50年代推出多功能雙向拉伸尼龍緊身連褲襪，又在此后的60年代推出生活休閑系列。

2016年10月，李寧與知名品牌管理公司艾康尼斯達成合作，獨家經(jīng)營Danskin在中國大陸及澳門地區(qū)的業(yè)務(wù)。

要知道之后將中國女性運動市場攪得天翻地覆的lululemon在中國市場的早期門店布局是在2016年12月。李寧簽下Danskin的時間甚至早于lululemon正式在中國市場開店的時間。

Danskin在日本定位是高端瑜伽，在巴西偏向于舞蹈，在韓國和英國則是一個女性健身品牌。根據(jù)李寧2017年財報對Danskin的描述是“舞蹈和瑜伽時尚健身產(chǎn)品”。

但Danskin遇到了前面品牌也未能解決的問題：獨立運營模式限制資源整合；戰(zhàn)略優(yōu)先級邊緣化未能獲得足夠的資金與流量支持。

時任Danskin中國總經(jīng)理閆志剛曾在安踏負責Fila中國業(yè)務(wù)的初期運營，參與其從虧損到盈利的轉(zhuǎn)型過程。他曾在采訪中透露，Danskin是獨立于李寧之外的：招李寧體系外的人，把總部獨立放在上海，他直接跟李寧先生匯報。

Danskin的獨立原則雖然能確保品牌的調(diào)性與靈活性，但這也注定了在其本土化的過程中無法得到李寧集團的支持。

據(jù)《品牌星球》報道，自2016年進入市場，到2023年，Danskin僅在中國開出6家門店。在女性運動市場競爭尚不激烈之時，Danskin也沒有積極地“跑馬圈地”，只是一味的“小心謹慎”。《懶熊體育》曾分析，這是李寧在早期運營樂途時模仿初期KAPPA大幅擴張但結(jié)果遠不及預(yù)期的反思結(jié)果。

但這也讓Danskin錯過了中國女性市場的紅利期，2024年9月，上海最后一家實體店關(guān)閉宣告Danskin退出中國市場，電商也全盤退出。

李寧不僅早早有坐標戶外的Aigle，也有面向女性群體的Danskin，兩波紅利，李寧什么都沒撈到。

有分析指出，憑借獨特的運動基因和文化自信，李寧一度成為民族品牌的驕傲、國潮的代表，這也或許是李寧一直堅持“單品牌”的核心原因。

但國潮起落，運動時尚在李寧財報中逐年淡化，運動生活風潮仍在興起。潮流易散，而趨勢的底層邏輯仍舊要回到消費者。

《窄播》認為，在新一輪的競爭周期里，國內(nèi)外的傳統(tǒng)巨頭和新興品牌都在產(chǎn)品、品牌建設(shè)和市場營銷上發(fā)力。

要想“回到過去”，李寧不僅需要找到品牌差異化的競爭點，和消費者建立鏈接，又要在短期業(yè)績和長期的品牌建設(shè)找到平衡。