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自研芯片從不是一蹴而就。從首個集成電路設(shè)計中心到首個成熟的手機(jī)芯片，華為花了22年，而小米成立松果電子至今不過11年。

而作為一個系統(tǒng)集成商，小米已經(jīng)為中國科技生態(tài)帶來“鯰魚效應(yīng)”，以制造業(yè)優(yōu)勢和互聯(lián)網(wǎng)思維沖擊蘋果、三星的高附加值；作為“供應(yīng)鏈鏈主”，又與華為等共同支撐了產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定；并與華為形成差異化互補(bǔ)，為行業(yè)和消費(fèi)者提供多元選擇。

面對自研路上的爭議與荊棘，中國需要更多像小米這樣扎根市場需求，為中國消費(fèi)電子設(shè)計、構(gòu)建、運(yùn)營產(chǎn)業(yè)生態(tài)的公司，才能讓科技發(fā)展惠及每一個普通人的生活。

5月22日晚，雷軍站在小米新品發(fā)布會的舞臺上，帶著過去 11 年造芯路上的積累與突破，向世界展示了階段性成果  ——  玄戒  O1 。

這一刻，小米向著  “ 新一代全球硬核科技引領(lǐng)者 ”  的終極目標(biāo)又邁進(jìn)了一步，在雷軍眼中，小米已然躋身全球第四家能夠自主研發(fā)設(shè)計  3nm SoC  芯片的企業(yè)之列，僅次于蘋果、高通、聯(lián)發(fā)科。

然而，輿論場的風(fēng)向卻在瞬間轉(zhuǎn)變。部分秉持 “ 唯技術(shù)論 ” 的聲音暗流涌動，將 “ 玄戒 ” 戲謔為 “ 全借 ” ，把 “ 自研 ” 扭曲為 “ 字研 ” 。

盡管如此，依舊有眾多米粉在臺下報以熱烈掌聲，他們清楚地知道，小米每一步的成長都絕非易事，當(dāng)下的爭議與嘈雜，不過是中國科技發(fā)展長河中的一朵小小浪花。

我們無意站在小米立場為其辯解，但拉長觀察的時間周期，從市場立場、產(chǎn)業(yè)立場、消費(fèi)者立場來看，小米對我們的整個科技生態(tài)，確實(shí)有其獨(dú)特的價值。

市場需要“鯰魚”

2007年1月，蘋果第一部iPhone發(fā)布。

喬布斯站在舞臺中央，以 “ 最強(qiáng)產(chǎn)品經(jīng)理 ” 的姿態(tài)，定義了之后十多年整個智能手機(jī)品類的產(chǎn)業(yè)形態(tài)。

2009 年，谷歌發(fā)布開源手機(jī)操作系統(tǒng)安卓，以其開放性和可定制性，把蘋果落地的伊甸園變成一片泥沼和叢林。

雷軍敏銳地察覺了機(jī)遇，立志 “ 做全球最好的手機(jī)，只賣一半的價錢，讓每個人都買得起 ”。

“ 彼可取而代也 ” 的豪言，在事后看來頗有幾分命中注定，但當(dāng)時站在制高點(diǎn)上的喬布斯，恐怕不會關(guān)心遙遠(yuǎn)中國的弱小聲音，更不會想到，若干年以后，“雷布斯”也會成為全球最強(qiáng)產(chǎn)品經(jīng)理之一。

當(dāng)時，外人看到的中國手機(jī)產(chǎn)業(yè)，還停留在華強(qiáng)北的山寨機(jī)，但雷軍看到的，是中國制造業(yè)的強(qiáng)大潛力和互聯(lián)網(wǎng)電商模式的巨大優(yōu)勢。

他堅信，通過整合中國強(qiáng)大的制造業(yè)基礎(chǔ)和供應(yīng)鏈資源，借助互聯(lián)網(wǎng)思維和模式，一定能夠打造出高性價比的智能手機(jī)，打破蘋果和高端安卓品牌的市場壟斷。

后續(xù)的十多年中，小米不僅讓消費(fèi)者享受到實(shí)實(shí)在在的福利，也促使傳統(tǒng)手機(jī)廠商重新審視自身的定價策略與產(chǎn)品設(shè)計，加快技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品迭代的步伐。

2013年，小米成立的第3年，董明珠與雷軍在央視“中國經(jīng)濟(jì)年度人物”頒獎典禮上立下賭約。

雷軍說，賭1塊錢， 5年后小米營收超過格力。董明珠笑一笑：我跟你賭 10個億。

當(dāng)時的格力，作為中國制造業(yè)龍頭企業(yè)，營收已達(dá)1200億，而小米營收僅為 265 億。

董明珠怕只是把雷軍當(dāng)做蹭流量的小弟，她不會想到，當(dāng)時看似平行的兩個產(chǎn)業(yè)，未來會直接融合成一條賽道。

2015年，董明珠在一次演講中突然掏出格力手機(jī)，宣布“我已經(jīng)在使用”。但可惜直到今日，格力手機(jī)始終未能大規(guī)模推向市場。

而從 2018 年小米發(fā)布第一臺空調(diào)，到今年 2 月開始切入中央空調(diào)市場，小米以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“小步快跑、小單快返”的迭代思維， 沖擊著傳統(tǒng)家電制造業(yè)的研發(fā)效率；更以 互聯(lián)網(wǎng)打法特有的用戶直接觸達(dá)，沖擊傳統(tǒng)制造極度依賴線下多級分銷渠道體系的傳統(tǒng)渠道 。

小米的“鯰魚效應(yīng)”是雙重的，一方面，是用中國制造業(yè)的強(qiáng)勢產(chǎn)業(yè)鏈，去打掉蘋果和三星們的高附加值；另一方面，是用互聯(lián)網(wǎng)思維的“唯快不破”，去沖擊傳統(tǒng)制造業(yè)的固化格局。

手機(jī)和空調(diào)只是兩個例子，小米通過整合供應(yīng)鏈資源，與供應(yīng)商建立緊密合作關(guān)系，確保產(chǎn)品質(zhì)量與供應(yīng)穩(wěn)定性。同時，它積極拓展產(chǎn)品線，從手機(jī)延伸至智能家居、智能穿戴設(shè)備等多個領(lǐng)域，構(gòu)建了一個龐大的智能生態(tài)系統(tǒng)。

把這樣的能力僅僅稱為“組裝”顯然是不公平的，否則為什么華強(qiáng)北和格力們沒有成為小米？

小米的打法，和以小米為代表的更多系統(tǒng)集成商，已經(jīng)成為中國制造中的一支獨(dú)特力量，它和中國市場上的其他熟諳跨界打法、融合創(chuàng)新的鯰魚們一起，攪動著全球產(chǎn)業(yè)生態(tài)的深刻變革。

供應(yīng)鏈需要鏈主

2020 年 7 月 21 日，“果鏈大白馬”歐菲光集團(tuán)被美國列入實(shí)體清單。

2021 年 3 月 16 日，蘋果一紙通知，終止與歐菲光的采購關(guān)系，后者一夜失去最大客戶和超 30% 的營收來源，股價應(yīng)聲大跌。

眼看歐菲光陷入困境，華為、小米、合肥國資委伸出援手，各出資數(shù)十億，華為和小米還填上了蘋果退出留下的訂單缺口，把這家光學(xué)光電領(lǐng)域龍頭共同保了下來。

歐菲光集團(tuán)旗下子公司南昌歐菲光電自動化生產(chǎn)線

這一案例，深刻反映了供應(yīng)鏈上的話語權(quán)和議價能力問題。

作為全球級別的 “ 鏈主 ” 企業(yè)，華為和小米對消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈，已經(jīng)具有強(qiáng)大的影響力和頂層設(shè)計能力。

一方面，它們能夠根據(jù)自身的業(yè)務(wù)需求和市場趨勢，對供應(yīng)商提出明確的技術(shù)要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，促使供應(yīng)鏈企業(yè)不斷提升產(chǎn)品性能和生產(chǎn)工藝。

另一方面，在采購談判中， “ 鏈主 ” 企業(yè)憑借其規(guī)模龐大的訂單量和長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，能夠與供應(yīng)商達(dá)成更有利的采購價格和付款條件，降低采購成本，提高整個產(chǎn)業(yè)鏈的利潤空間。

當(dāng)前有一些討論，傾向于把華為和小米片面看成非此即彼的對立關(guān)系。

但是，華為說，誰也無法熄滅滿天星光。

如果以系統(tǒng)的角度來看，華為、小米、榮耀、 OPPO 、 vivo ，共同構(gòu)成一個強(qiáng)勢的消費(fèi)電子生態(tài)，共同發(fā)揮著對全球電子產(chǎn)業(yè)的強(qiáng)大影響力、塑造力、牽引力。

以歐菲光的例子來說，如果沒有小米分擔(dān)，單靠華為的力量要保下這家供應(yīng)商，所付出的代價就要大得多。

過去，全球科技產(chǎn)業(yè)的上層建筑，包括品牌、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)展方向這些金字塔尖的部分，由國際巨頭把持。

中國擁有完善的產(chǎn)業(yè)鏈和強(qiáng)大的生產(chǎn)制造能力，但在全球產(chǎn)業(yè)分工中，主要扮演代工和配套的角色，是在金字塔基座的層面上能夠?yàn)樗夥?wù)。

如何把強(qiáng)大的供應(yīng)鏈供給能力與龐大的消費(fèi)群體需求融合到一起，變成落地產(chǎn)品？這成為中國制造業(yè)亟待突破的瓶頸。

先知先覺的消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)，率先實(shí)現(xiàn)了從代工、山寨到自有品牌的華麗轉(zhuǎn)身。在中國龐大且獨(dú)特的市場需求滋養(yǎng)下，它們逐步擺脫蘋果等品牌的頂層設(shè)計束縛，發(fā)育出中國消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)鏈上自主生長的上層建筑。

行業(yè)和消費(fèi)者，需要多一種選擇

第三個例子來自智能家居。

這同樣是一個“美國設(shè)想，中國實(shí)現(xiàn)”的案例。智能家居的愿景最早可以追溯到 1939 年，當(dāng)時美國西屋電氣總裁 George H.Bucher 在《大眾機(jī)械》雜志上發(fā)表題為《未來的家庭自動化》的文章，描繪了未來的智能家居場景。

這一愿景的技術(shù)基礎(chǔ)雖然不難，然而，在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)，智能家居市場出現(xiàn)了 “ 七國八制 ” 的混亂局面。

直到最近，華為和小米的已連接的 IoT 設(shè)備數(shù)先后達(dá)到 10 億臺量級，以殊途同歸的“人車家”生態(tài)打法，把混亂的局面逐漸收斂。

兩者的戰(zhàn)略打法既相似又獨(dú)特。二者均重視技術(shù)驅(qū)動與創(chuàng)新，分別憑借澎湃OS和鴻蒙系統(tǒng)構(gòu)筑技術(shù)基石，共同致力于多設(shè)備協(xié)同，通過不同技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)設(shè)備間無縫連接與協(xié)同，提升用戶體驗(yàn)。

在供應(yīng)鏈管理模式方面，兩者以不同模式為合作伙伴提供不同的選擇。

小米采用輕資產(chǎn)模式，依賴生態(tài)鏈企業(yè)和第三方合作伙伴進(jìn)行生產(chǎn)和制造，自身側(cè)重于品牌、設(shè)計和渠道建設(shè)，通過與生態(tài)鏈企業(yè)的深度合作，實(shí)現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢互補(bǔ)，快速擴(kuò)展產(chǎn)品種類和市場份額。

華為則采用相對重資產(chǎn)的模式，對核心零部件和關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行自主研發(fā)和生產(chǎn)，如自研芯片、操作系統(tǒng)等，以實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)鏈的更高掌控力和技術(shù)自主性，同時與供應(yīng)商建立緊密合作關(guān)系，共同應(yīng)對市場挑戰(zhàn)。

在對消費(fèi)者的價格定位與市場策略上，小米以高性價比為優(yōu)勢，而華為定位于中高端市場，注重高品質(zhì)和先進(jìn)技術(shù)，價格相對較高，滿足對價格敏感度較低、追求高品質(zhì)生活的用戶需求。

從目標(biāo)用戶群體來看，小米主要面向追求科技感和性價比的年輕用戶或普通家庭，降低智能家居使用門檻，讓更多消費(fèi)者體驗(yàn)智能生活便利；華為則憑借強(qiáng)大技術(shù)研發(fā)實(shí)力和品牌影響力，吸引注重品牌價值和高品質(zhì)體驗(yàn)的中高端消費(fèi)者，為其提供更智能化、高品質(zhì)的生活體驗(yàn)。

值得一提的是，華為目前正在一個微妙的節(jié)骨眼上。

5月19日，首款鴻蒙折疊 PC 發(fā)布。

“純血”鴻蒙 5 系統(tǒng)，疊加 18 英寸雙層 OLED 折疊屏，帶來全新的可能性，但 23999 元起的售價，也讓不少消費(fèi)者難以接受。

《鴻蒙開物》作者方興東在采訪中對觀察者網(wǎng)分析了偏高定價的部分原因，純血鴻蒙剛剛誕生不久，生態(tài)建設(shè)需時間，各種體驗(yàn)缺陷和 bug 不可避免，因此，必須有一個適應(yīng)的平臺期，讓許多應(yīng)用的開發(fā)和適配在使用中迭代。

在這個階段，更適合吸引有一定包容度的用戶，與生態(tài)共同成長，如果特別大量的用戶涌入，用出問題后反而容易引發(fā)成輿情，不利于系統(tǒng)正常生長節(jié)奏。

較高的產(chǎn)品定價，一定程度上，可以理解為呵護(hù)系統(tǒng)生長的細(xì)胞膜。

華為可以放心大膽地攀登價格帶的頂端，因?yàn)?小米、 OPPO 、 vivo 們可以完美填滿后續(xù)的區(qū)間。

華為和小米并非單純的競爭對手，它們攜手其他科技企業(yè)，構(gòu)建了一個充滿活力的消費(fèi)電子生態(tài)。在這個生態(tài)中，各企業(yè)既相互競爭，又相互促進(jìn)，共同推動了技術(shù)的創(chuàng)新與產(chǎn)品的迭代，并以高烈度競爭卷出的高綜合勢能，輻射至其他行業(yè)。

在全球科技產(chǎn)業(yè)格局來說，以硅谷為代表的創(chuàng)新單核，由于長期壟斷封閉，日益喪失創(chuàng)新活力，甚至逐漸異化為資本獲取壟斷利潤和政客攫取戰(zhàn)略利益的工具。而在中國，制造業(yè)基礎(chǔ)最雄厚、供應(yīng)鏈血管最豐沛、市場需求土壤最肥沃，這片廣袤的供給 - 需求高地上，正在生長出中國特色的品牌、標(biāo)準(zhǔn)、體系等上層建筑。

它們共同證明，在科技領(lǐng)域，多元化的競爭與合作是推動行業(yè)進(jìn)步的關(guān)鍵動力，也為全球消費(fèi)者帶來了更加精彩、便捷的智能生活體驗(yàn)。

何謂自研？

近期，小米在自研“玄戒”芯片、智能駕駛領(lǐng)域和碳纖維引擎蓋的應(yīng)用上引發(fā)了一些爭議。

大眾印象中，雷軍似乎有點(diǎn)“飄了”，多次通過高調(diào)的宣傳和炒作，攪動輿論情緒，以獲取關(guān)注和短期銷量。這種方式在一定程度上推動了品牌的迅速崛起，但也積累了諸多潛在風(fēng)險。當(dāng)產(chǎn)品實(shí)際表現(xiàn)與宣傳預(yù)期出現(xiàn)落差時，曾經(jīng)被激發(fā)的過高期望，轉(zhuǎn)化為如今的質(zhì)疑與批評。

雷軍用內(nèi)部講話尋找初心， “ 小米創(chuàng)立之初我曾說過，小米模式要  15  年才能被理解和認(rèn)同，現(xiàn)在看還是太樂觀了，沒關(guān)系，那我們就繼續(xù)努力，一直到能夠證明自己的那一天。 ”

如果我們回顧科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程，會發(fā)現(xiàn)芯片自研是一條 漫長的荊棘之路。

而如今構(gòu)建起芯片帝國的蘋果，在推出第一代i Pad 時，其 A4 芯片設(shè)計也被指出很大程度上依賴于三星和 ARM 的技術(shù)。

華為在 1991 年就開始成立集成電路設(shè)計中心， 1993 年推出自研的小芯片， 2004 年正式成立海思半導(dǎo)體。然而，其第一款成熟的手機(jī)芯片麒麟 910 直到 2013 年才推出，這一過程歷時 22 年。

而無論是蘋果還是華為，其研發(fā)都遠(yuǎn)不止底層技術(shù)的從 0 開始，更多是通過定義產(chǎn)品和需求，為行業(yè)指明前進(jìn)方向，然后通過收購芯片設(shè)計公司、整合資源等方式，逐步構(gòu)建和引導(dǎo)整個行業(yè)產(chǎn)生自己所需的芯片設(shè)計能力。

在這方面，小米雖然起步晚了一些，但實(shí)實(shí)在在是走在一條正道上。

2014 年，小米成立松果電子； 2017 年，發(fā)布 28 納米的“澎湃 S1 ”芯片； 2021 年，推出專門處理影像部分的 SP 芯片“澎湃 C1 ”。此后，小米繼續(xù)投入研發(fā)，相繼推出了澎湃 P 和澎湃 G 芯片，進(jìn)一步拓展了小米在芯片技術(shù)上的應(yīng)用范圍。同樣在 2021 年，小米秘密啟動了玄戒技術(shù)公司，到今天成功研發(fā)出了玄戒 O1 芯片，已經(jīng)實(shí)實(shí)在在走過 11 年的積累和探索。

當(dāng)然， 在芯片這條漫長的產(chǎn)業(yè)鏈上， IC 和 IP 設(shè)計都只是其中一個小環(huán)節(jié)，如果真要按芯片自研原教旨主義者們的邏輯，恐怕蘋果、華為和小米都算不上自研者。

小米的發(fā)展一直就在我們這一代 80 、 90 后的眼皮底下發(fā)生，不管你是否“米粉”，這都已經(jīng)是一家跟大家生活密切相關(guān)的公司，正是這種扎根市場需求，為中國消費(fèi)電子設(shè)計、構(gòu)建、運(yùn)營產(chǎn)業(yè)生態(tài)的公司，才能讓科技發(fā)展惠及每一個普通人的生活。

從這個意義來說，一家小米不夠，中國需要更多小米。

至此，我們也想由衷說一聲，雷軍，挺??！

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