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王石在1988年放棄了股權，也就是放棄了所有權。但是他以股權分散為核心，用高超的人際關系和資源協(xié)調能力擺平了各方利益，掌握了萬科的控制權。在后王石時代，這個股權結構一直沒有改變。因此萬科屬于全體股東，而管理層是受雇于股東，代理行使經營權力的。這意味著，在制度層面，萬科管理層應該以股東利益最大化為考量。

現(xiàn)實世界中，股權分散的公司中所有者缺位，會導致管理層實際控制公司與股東利益發(fā)生沖突的情況發(fā)生。“公司治理”就是通過形形色色的方法（股權激勵、外部董事、市場兼并收購等），使管理層和所有者之間利益協(xié)同一致。

現(xiàn)代社會中，企業(yè)做大做強很難不依靠資本的力量。當創(chuàng)始人通過出售股權融資后，常常會喪失對企業(yè)的控制權。蘋果創(chuàng)始人喬布斯被董事會驅逐、雅虎創(chuàng)始人楊致遠被迫辭去首席執(zhí)行官職務……這都是廣為人知的案例。

那么隨之而來的另一個問題是：一家企業(yè)的成敗，取決于什么？一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成敗，取決于什么？一家在中國創(chuàng)業(yè)的企業(yè)的成敗，又取決于什么？

以上三個問題，可能有很多不同的答案——時代大勢、戰(zhàn)略方向等等，但是“企業(yè)家能力”這個選項無論如何應該是在其中的。尤其在中國這樣制度彈性很大、不確定性因素很多的環(huán)境中，企業(yè)家能力幾乎是企業(yè)（尤其是創(chuàng)業(yè)企業(yè)）最重要的核心資源。企業(yè)家能力或者企業(yè)家精神，聽上去有點兒虛幻，可是仔細想想，大大小小的企業(yè)如同恒河細沙，即使在一個行業(yè)中，為什么有的脫穎而出，而絕大部分歸沉碧海？這似乎不能簡單地用運氣來解釋。試想一下，沒有馬云團隊的阿里，沒有任正非的華為，沒有宗慶后的娃哈哈——它們還會是今天我們所看到的模樣嗎？

同理，很難想象，沒有王石和管理團隊的萬科，能在扭曲的A股市場和利益鏈巨大的房地產行業(yè)，堅持20多年陽光、透明、健康的持續(xù)經營。

從這個意義上，我尊重王石早期對萬科的鑄造，更尊重萬科管理團隊在20年間的付出，尊重他們所恪守的職業(yè)操守。但是，如何在股權結構和企業(yè)控制權之間維持平衡，這是企業(yè)家，尤其是中國的企業(yè)家都在學習面對的課題。

大部分的中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，包括王健林、梁穩(wěn)根、郭廣昌（團隊），采取的都是創(chuàng)始人絕對控股這條路徑。這個股權結構保證了創(chuàng)始團隊的控制權，在最高決策層面上代理問題較少，但是在前期創(chuàng)始人需要背負更多風險和壓力——換句話說就是“哪里懂什么堅持，全靠死撐”。

騰訊和阿里采取的是另外的模式。騰訊2004年在香港上市后，第一大股東是一家南非傳媒公司Naspers旗下的MIH基金（持股33.52%），這是一家定位于“財務投資人”的基金。除騰訊外，Naspers還投資了DST（俄羅斯社交媒體巨頭）、Facebook（臉書）、Zyngad等多個社交媒體項目，他們關注的是投資的財務回報而不是企業(yè)的控制權。此外，馬化騰團隊持股30.73%（馬化騰本人持股18.2%）。

王石之殤，也是萬科之痛

第一大股東是財務投資人和相對集中的創(chuàng)始人團隊股份，這都使得馬化騰能夠掌握騰訊的控制權。馬云團隊對控制權更為重視。在他們設計的合伙人制度下，合伙人團隊可以提名阿里半數(shù)以上的董事會成員。同時，第一大股東軟銀（持股33.2%）將投票權委托給馬云代表的合伙人團隊。

在美國上市之后，馬云自己僅持股7.8%（其他合伙人共占13%的股權），但是通過“同股不同權”的雙層股權設計，馬云及其團隊牢牢掌握著阿里的控制權。（京東的劉強東，F(xiàn)acebook的扎克伯格都是通過多層股權結構設計來保持自己對企業(yè)的控制權。）

堅持不上市，不成為公眾公司的華為則是另外一種模式。華為是華為員工的企業(yè)——公司通過工會實行員工持股計劃，截至2015年，將近8萬員工通過持股計劃持有華為100%的股份，任正非也在這個計劃中間。雖然僅僅持有華為1.4%的股權，但董事會成員由工會和任正非推選，任正非具有一票否決權，完全掌握著華為的控制權。

不管是哪一種模式，創(chuàng)始團隊都主動地掌握著自己的命運。反觀萬科，從2000年開始，其股權結構和控制權上一直沒有大的變動。其實在2003—2004年的時候，也有專業(yè)人士向萬科提出過經理人管理層收購（MBO）的可行性，一勞永逸地解決潛在的股東和管理層的矛盾激化問題。不知道是什么原因，也許是王石的個人信仰和選擇，萬科沒有走上這條道路。

到了2010年，據(jù)說萬科內部也曾討論過要改變企業(yè)經營方向，仿照美國鐵獅門和新加坡凱德模式，走輕資產道路，讓管理層成為真正的股東——可惜的是，當時4萬億的火把房地產業(yè)燒得亢奮不已，很少有人愿意去走這樣一條艱苦的自我革命之路。

這樣一拖再拖，一直到2014年萬科才開始施行合伙人制度，而這個時候，萬科已經是一個市值1500億的龐然大物，隨著企業(yè)資產規(guī)模的急速擴張，管理層（合伙人）很難在股權結構中占據(jù)重要份額，管理層（合伙人）和股東利益協(xié)調一致的目標也變得越來越遙遠。在這樣的股權結構和公司控制模式下，坦白說，即使不是在2015年，股東與管理層的矛盾總會在某個時點爆發(fā)出來。

1988年，王石放棄了股權也許是歷史的局限；2000年，在企業(yè)實力、政商環(huán)境、金融市場背景以及個人交情等種種因素的考量中，萬科引進華潤無疑也是當時約束條件下的最優(yōu)選擇。然而時代在變，萬科卻沒有變——作為一個核心資產之一在于“管理團隊能力”的企業(yè)，在長達10多年的時間里，沒有從制度層面或者從企業(yè)運營模式方面上做出努力，使企業(yè)股權比例和企業(yè)核心要素稟賦沒能得以正確地匹配。

萬科之痛，莫過于此。

這個案例折射出了現(xiàn)代企業(yè)中最永恒的話題：股權與控制權。每個現(xiàn)在的、未來的企業(yè)家，都將不可避免地要正視這個問題，尤其在金融資本風起云涌的當下。

【本文整理自《金錢永不眠》，香帥無花（唐涯）著，中信出版社出版。授權觀察者網(wǎng)發(fā)布?！?

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