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新飛為什么跌進(jìn)這三個(gè)暗坑?
關(guān)鍵字: 新飛電器新加坡康佳來源:中外管理雜志,文|劉士才。
2018年6月29日,康佳電器以4.55億元人民幣拍得新飛電器、新飛家電、新飛制冷器具三家公司的100%股權(quán)。
“新飛廣告做得好,不如新飛冰箱好”,至此,曾經(jīng)一個(gè)好端端的、紅遍大江南北的民族品牌,被以4.5億元低價(jià)“賤賣”。
新飛,為何淪落到今天這個(gè)地步?
衰落:始于成長的止步
成立于1964年的河南新飛電器,在1990年代進(jìn)入快速發(fā)展期。在當(dāng)時(shí)“引進(jìn)外資嫁接和改造國有企業(yè)”的大潮中,新飛在當(dāng)?shù)卣鲗?dǎo)下,陸續(xù)三次向新加坡最大房地產(chǎn)和酒店投資發(fā)展商豐隆集團(tuán)出讓90%股份,并在2005年完成最后一次股份出讓后,經(jīng)營權(quán)完全被資方控制。
此后幾年,新飛快速走向衰落。到2011年,新飛營收開始負(fù)增長,并出現(xiàn)虧損,直至近期被低價(jià)“賤賣”。
人們看到的是,從2000年開始,隨著新加坡豐隆集團(tuán)的進(jìn)入,新飛一步步走向衰落。然而,背后究竟怎樣改變了企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì),卻值得剖析,也給予我們警示。
1.沒有持續(xù)成長,就沒有未來
新飛的前身是一家經(jīng)營虧損的小型無線電廠。劉柄銀任廠長后,通過多地調(diào)研認(rèn)準(zhǔn)冰箱市場,于1984年末引進(jìn)生產(chǎn)線,到1986年建成年產(chǎn)10萬臺冰箱的產(chǎn)能。之后,新飛通過狠抓品質(zhì)達(dá)到高質(zhì)量的出產(chǎn)水平,并于1994年以一匹黑馬的姿態(tài)殺進(jìn)行業(yè)前五。1996年,新飛率先在全國推出雙綠色無氟冰箱,一經(jīng)面世便遭瘋搶,自此新飛的年產(chǎn)銷量也達(dá)到百萬臺,成為包括海爾、榮升、美菱在內(nèi)的行業(yè)“四朵金花”之一,并躋身前三強(qiáng)。
2001年劉柄銀患癌去世,創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員李根接棒,在保持注重研發(fā)創(chuàng)新的同時(shí),適時(shí)調(diào)整了運(yùn)營體系及管理方式,并于2002年再度率先推出達(dá)到歐洲能效標(biāo)準(zhǔn)的A+冰箱,成為市場的寵兒,由此新飛冰箱年產(chǎn)銷量超過300萬臺,進(jìn)入行業(yè)兩強(qiáng)。
這個(gè)過程,事實(shí)上就是新飛通過自身成長帶動價(jià)值增長的過程。其間,新飛通過不斷開發(fā)市場價(jià)值、構(gòu)建內(nèi)部能力,提升企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造水平,從而使自己的競爭優(yōu)勢和運(yùn)作實(shí)力一路提升,業(yè)務(wù)規(guī)模也隨之壯大。
不能回避的規(guī)律是,沒有企業(yè)的持續(xù)成長,就沒有業(yè)務(wù)的持續(xù)經(jīng)營。企業(yè)成長的實(shí)際意義是通過提高自身,來提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的水平及其能力。而這種水平及能力,則代表著企業(yè)自身的價(jià)值。因此也可以說,企業(yè)成長的過程就是企業(yè)自身價(jià)值不斷提升的過程。
一旦停止了成長,企業(yè)自身的價(jià)值創(chuàng)造能力就下降,接下來的經(jīng)營,那就只是在利用和消耗企業(yè)原有的價(jià)值,并最終由于自身價(jià)值消耗殆盡,而在市場競爭格局中失去競爭力及地位,從而被淘汰出局。
新飛在被資本方掌控后,經(jīng)營就步入了這樣的狀態(tài)。
2.投機(jī)資本讓成長止步
對豐隆集團(tuán)來說,其顯然是看好新飛良好的經(jīng)營表現(xiàn)與明確可期的發(fā)展勢頭,更多是帶著“收割”的預(yù)期而來的。這與企業(yè)前期創(chuàng)業(yè)者們視企業(yè)為生命,興衰與共、一路向前的事業(yè)心態(tài)截然不同。
區(qū)別表現(xiàn)在對企業(yè)的經(jīng)營上,前期的創(chuàng)業(yè)者們可以不惜血本投入到研發(fā)創(chuàng)新、品牌建設(shè)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化等方面,并激發(fā)所有員工共同愛護(hù)企業(yè),加之創(chuàng)業(yè)者們本身就伴隨著企業(yè)的成長過程一路走來,因此,不惜任何代價(jià)也要讓企業(yè)經(jīng)營下去。而后加入資本方則主要把企業(yè)當(dāng)作賺錢的機(jī)會和工具,他們是因?yàn)槠髽I(yè)本身值錢才買入股份的。從出發(fā)點(diǎn)上,他們著重的是產(chǎn)出,不愿投入去培育企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力。
因此,資方曾經(jīng)兩度否決劉柄銀提出的一體化擴(kuò)張計(jì)劃。事實(shí)上在家電領(lǐng)域,由于生產(chǎn)高度集中,市場進(jìn)入成熟階段,靠規(guī)模保持常規(guī)運(yùn)營是必然選擇,而相關(guān)品類組成一體化經(jīng)營與消費(fèi)者的品牌認(rèn)知并不沖突,相反往往還有利于品牌的傳播與影響力的擴(kuò)大。然而,這一否決直接阻礙了新飛進(jìn)入新的成長階段。
直到后來,他們明顯感到自己的劣勢時(shí),才開始投建空調(diào)生產(chǎn)線,然而卻沒有按行業(yè)規(guī)律去建渠道樹品牌,而是急功近利搞貼牌生產(chǎn),導(dǎo)致最終產(chǎn)品成為雞肋。這對于原本處在成長期的新飛無異于釜底抽薪。
從一定程度上看,這是一種投機(jī)性資本的做法。不僅沒有拓展新飛的發(fā)展空間,反而靠消耗原有企業(yè)價(jià)值保持產(chǎn)出和運(yùn)營,徹底使新飛的發(fā)展止步。
被損毀的成長引擎
該思考的是,對于當(dāng)時(shí)的新飛,推動企業(yè)成長的動因是什么?這個(gè)問題清楚了,才會去設(shè)想,這種動因在未來能否保持或發(fā)揚(yáng)?
1.新飛的成長引擎
拋開歷史背景及外部因素不說,就企業(yè)內(nèi)部而言,新飛的成長,同樣離不開“創(chuàng)始人的核心驅(qū)動”。
大量事實(shí)表明,創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)成長進(jìn)程中往往起著特殊的作用。一些研究也顯示,創(chuàng)業(yè)者的特質(zhì)及行事風(fēng)格,一方面對企業(yè)的成長起著重要并且難以替代的核心推動作用,另一方面在有的階段,往往也會給企業(yè)的健康成長帶來某種有害影響。一般來說,越是在公司未能形成可靠的體制化運(yùn)作階段,創(chuàng)業(yè)者的特殊作用就越為顯著。
不能否認(rèn),新飛以往取得的成功,只是一個(gè)特定成長階段的成功。并不意味著支撐前期成功的因素能夠一直支撐公司以后的持續(xù)成長。但是至少一個(gè)時(shí)期內(nèi),曾經(jīng)的成長引擎對公司持續(xù)成長仍然至關(guān)重要。
2.被放棄的組織基因
在新飛曾經(jīng)的成長引擎中,包含一種潛在的能量。豐隆集團(tuán)曾表示,他們訪問大量老員工,認(rèn)為新飛品牌的DNA是“質(zhì)量好、樸素”。相信這個(gè)看法一定程度上包含著對新飛前期創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同。
實(shí)際上,認(rèn)識曾支撐新飛前期成功的組織基因,比認(rèn)識新飛品牌的DNA更加重要。但新飛真正有價(jià)值的組織基因卻被忽視掉了。
新飛走過了發(fā)展初期,雖然核心創(chuàng)始人已不在,但前期創(chuàng)業(yè)形成的事業(yè)發(fā)展基因仍相當(dāng)程度地保留在整個(gè)組織中。一般來說,這種基因一方面來自核心創(chuàng)始人的強(qiáng)大影響,另一方面來自創(chuàng)業(yè)歷程。這當(dāng)中往往包含創(chuàng)業(yè)者們某種獨(dú)特的使命感與進(jìn)取精神,獨(dú)特的事業(yè)理解與信念,和創(chuàng)業(yè)情結(jié)等。這些因素結(jié)合在一起,形成了一種組織文化,持續(xù)影響并熏陶著員工。
這種組織傳承,應(yīng)該被當(dāng)作一種潛在的公司資產(chǎn)來看待。盡管有時(shí)候它也會有些不合時(shí)宜,但其實(shí)任何資產(chǎn)在一定的階段都是需要更新、改造的。一些優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)歷產(chǎn)權(quán)易主或重大的管理更迭后走向衰落,正是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)基因的消隕而喪失了成長的動能。
隨著資本方對新飛的控制,在李根隱去后,新飛原來的骨干人員紛紛被排擠出走,以及勞資關(guān)系的對立,加上資方概念空洞不切實(shí)際的管理舉措的折騰與損耗,新飛僅存的創(chuàng)業(yè)基因也已漸漸消亡。
值得一提的是,超過原來管理人員四倍之多的空降高管人員,不僅沒有給新飛帶來生機(jī),而且試圖用一批人去監(jiān)督另一批人的管理方式,是一種令人難以置信的荒唐之舉,使原來脆弱的機(jī)制雪上加霜。
資本有自己的秉性
通常來說,人們總是希望資本的加入給企業(yè)帶來新的發(fā)展動能,然而,資本是按照自己的秉性做事的。
1.資本的秉性是謀利
任何資本都帶有謀利傾向,因此資本就有了自己的秉性——賺錢為主。
在新飛這一資本融合案例中,引入豐隆集團(tuán)與公司原來的產(chǎn)業(yè)資本事實(shí)上是兩種不同秉性的資本。兩者各有不同的戰(zhàn)略方向,而資本方其實(shí)也并沒有將新飛的產(chǎn)業(yè)方向當(dāng)作自己新的戰(zhàn)略方向。不過,投資者并非不能在自己的戰(zhàn)略方向以外進(jìn)行投資,但這種投資通常是財(cái)務(wù)投資,而非戰(zhàn)略投資。財(cái)務(wù)投資本質(zhì)上是將投資看做一個(gè)商業(yè)機(jī)會,從對方身上獲利。
而新飛的問題是,投資者是帶著機(jī)會資本的身份、姿態(tài)取得了公司的戰(zhàn)略主導(dǎo)地位。投資方最后高達(dá)90%的占股比例,讓其可以在重大決策上隨心所欲,也讓新飛原有經(jīng)營者徹底失去了話語權(quán)。這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)對于企業(yè),本身就是極其危險(xiǎn)的。
投機(jī)資本的秉性是著眼于下蛋的雞,而不是去“培育”能下蛋的雞。在這件事上,對于企業(yè)來說,雞是自己養(yǎng)大的,期望養(yǎng)好這只雞;而對于資本方,則是想賣雞下的蛋,甚至雞本身。還有對于地方政府來說,也希望別人出錢在自己的雞場養(yǎng)雞下蛋。
2.資本操持的戒律
由于資本引入及治理關(guān)系更迭而令公司陷入困境的,新飛并非孤例。這種本應(yīng)讓企業(yè)煥發(fā)新生機(jī)最終卻事與愿違的案例,給企業(yè)引資敲響了警鐘。
資本并非單純的產(chǎn)業(yè)資源,而最終是要實(shí)現(xiàn)“收割”的。對于企業(yè)而言,從自身持續(xù)發(fā)展的愿景出發(fā),首先想清楚未來的成長引擎是什么,然后用合適的資本構(gòu)成去支撐這一成長引擎,才是謀局者應(yīng)有之道。
- 原標(biāo)題:新飛為什么跌進(jìn)這三個(gè)暗坑?
- 責(zé)任編輯:程北墨
- 最后更新: 2018-09-17 16:43:06
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