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要轉(zhuǎn)動(dòng)Uber的飛輪，有幾個(gè)難點(diǎn)

從亞馬遜開始，“飛輪效應(yīng)”就被用于形容雙邊市場(chǎng)型公司的成功要素：一方面，要使供需兩端真正被調(diào)動(dòng)起來(lái)，形成不斷運(yùn)轉(zhuǎn)的雙邊市場(chǎng)，甚至在未來(lái)將更多的資源卷入這一體系；另一方面，在初始階段推動(dòng)這個(gè)輪轉(zhuǎn)，也可能需要長(zhǎng)時(shí)間、大消耗的投入，大部分的啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)被內(nèi)化到平臺(tái)身上。

在這方面，Uber面臨的難題，必然會(huì)比從網(wǎng)上賣書起家的亞馬遜大得多。

首先，要使Uber的商業(yè)模式在每個(gè)城市、每個(gè)國(guó)家市場(chǎng)落地并真正運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，最大的風(fēng)險(xiǎn)都集中在與政府、行業(yè)機(jī)構(gòu)、工會(huì)，乃至個(gè)體用戶競(jìng)合的過(guò)程中。在公司發(fā)展的早期，Uber在德國(guó)、法國(guó)、西班牙、土耳其、日本、韓國(guó)、英國(guó)倫敦、印度新德里、中國(guó)臺(tái)灣及美國(guó)本土的多個(gè)地區(qū)都吃到過(guò)政府禁令，或是運(yùn)營(yíng)模式上的管制。

其次，還要考慮有效組織起這個(gè)“雙邊市場(chǎng)”所必需的成本。Uber要容忍客觀存在的司機(jī)和乘客的“流失率”，由于平臺(tái)是向司機(jī)端抽成，這部分的流失率會(huì)更嚴(yán)重些。The Information的調(diào)查顯示，能在平臺(tái)上堅(jiān)持留存一年的Uber司機(jī)只占總量的20%；而在2018年，Uber僅在司機(jī)激勵(lì)這一項(xiàng)，就有17億美元的額外支出。

最后，Uber這套運(yùn)營(yíng)模式，還要隨時(shí)面臨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿，令競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步白熱化。Uber顯然無(wú)法阻止用戶和司機(jī)同時(shí)在手機(jī)上安裝多個(gè)叫車應(yīng)用，交叉比較。

2018年的美國(guó)，Lyft的戰(zhàn)略就是正面挑戰(zhàn)Uber，針對(duì)同類型叫車服務(wù)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，最終市場(chǎng)份額從22%攀升至了39%。在中國(guó)，以“優(yōu)步”之名入局的Uber同樣遭遇到了滴滴在用戶和司機(jī)補(bǔ)貼層面的模仿式對(duì)抗，最終Uber以賣身?yè)Q股的形式退出了在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。

Uber的飛輪看似已經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，但位于輪子中心的公司本身，依然承擔(dān)著大量難以快速消解掉的風(fēng)險(xiǎn)。這也是公司不怎么賺錢的原因所在——在剔除掉各類補(bǔ)貼、營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)和研發(fā)成本之后，Uber以網(wǎng)約車為核心的主營(yíng)業(yè)務(wù)，利潤(rùn)率相當(dāng)之低。招股書顯示，2018年Uber用498億美元的交易流水，最終只為公司創(chuàng)造了10億美元的利潤(rùn)。

Uber想通過(guò)改良“飛輪”賺到更多錢

以上討論的Uber模式，針對(duì)的僅僅是網(wǎng)約私家車為代表的核心業(yè)務(wù)。而“飛輪效應(yīng)”的一個(gè)優(yōu)勢(shì)，就是在輪子轉(zhuǎn)動(dòng)的過(guò)程中，可以將更多新的相關(guān)業(yè)務(wù)卷入輪轉(zhuǎn)過(guò)程，或是直接將飛輪模型復(fù)用到類似的其他領(lǐng)域內(nèi)。

從這兩個(gè)方向出發(fā)，Uber的確把自己的“飛輪”做了持續(xù)的改進(jìn)、加固。

首先，在司機(jī)為代表的供給端——

Uber的網(wǎng)約車產(chǎn)品線已經(jīng)分化為品質(zhì)型的Uber Black、平價(jià)型的UberX，以及通過(guò)拼車進(jìn)一步降低價(jià)格的Uber Pool三條產(chǎn)品線，試圖以產(chǎn)品形式同時(shí)抓住交易量和客單價(jià)這兩個(gè)影響公司收入的要素。

汽車不僅可以用于送消費(fèi)者，也可以用來(lái)送外賣。考慮在訂單低谷期復(fù)用汽車的“空間價(jià)值”，Uber提出了Uber Eats這一能夠?yàn)樗緳C(jī)額外創(chuàng)收的服務(wù)。這讓Uber可以同時(shí)向顧客收取外送費(fèi)（5美元一單）和向司機(jī)抽成（30%的比例高于網(wǎng)約車服務(wù)）。也讓Uber與美國(guó)最大的外賣服務(wù)商、上市公司GrubHub之間有了明確的對(duì)標(biāo)關(guān)系。2018年，Uber Eats的營(yíng)收由一年前的5.87億美元增長(zhǎng)到了15億美元，是公司目前發(fā)展最快的新業(yè)務(wù)之一。

而在乘客為代表的需求端——

除了利用Uber Pool等性價(jià)比產(chǎn)品不斷提升用戶黏性之外，Uber還從交通工具入手，找到了吸引消費(fèi)者的新方法。招股書中，Uber對(duì)于自家用戶的出行距離數(shù)據(jù)做了統(tǒng)計(jì)，其中3英里及以內(nèi)的出行訂單，占比達(dá)到了46%。

Uber因此在自己的約車平臺(tái)上提供了更便捷的電動(dòng)滑板車或是電動(dòng)自行車來(lái)解決這類短途需求。2018年4月，Uber以接近2億美元的價(jià)格收購(gòu)硅谷共享單車企業(yè)Jump。Jump運(yùn)營(yíng)中的電單車和電動(dòng)滑板業(yè)務(wù)，也被寫入了招股書。

網(wǎng)約小客車模式，可被復(fù)制到其他交通出行領(lǐng)域——

在Uber于今年4月底更新的招股書中，公司宣布除了將網(wǎng)約車的模式復(fù)制到貨運(yùn)系統(tǒng)（Uber Freight）之外，未來(lái)還希望復(fù)用到航空領(lǐng)域（Uber Elevate）。盡管后者是一個(gè)非常新的想法，但2017年才上線的Uber Freight已經(jīng)展現(xiàn)出了不小的商業(yè)潛力。在上市前的路演中，Uber CEO Dara Khosrowshahi甚至將其稱為Uber未來(lái)能夠扭虧為盈，并實(shí)現(xiàn)25%至40%凈利率的最重要布局。

最后，在與各大市場(chǎng)的同類品牌競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，Uber也積累了一系列投資布局——

Uber招股書顯示，公司當(dāng)前持有滴滴出行、Grab及合資公司Yandex.Taxi的少數(shù)股權(quán)，并在今年3月底與中東網(wǎng)約車平臺(tái)Careem簽訂了總價(jià)達(dá)31億美元的股權(quán)收購(gòu)協(xié)議。這些公司掛牌上市或是通過(guò)新融資實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值時(shí)，Uber便可享受到投資收益。

涉及多種服務(wù)思路、多種交通工具和多種利潤(rùn)水平的產(chǎn)品線，以及在全球市場(chǎng)合縱連橫的投資體系，最終組成了Uber的現(xiàn)狀，它就像是“滴滴+美團(tuán)+貨拉拉”的一個(gè)復(fù)合體。