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蛙跳與升維？想清楚再去

郭謹一也是這樣決策的，今年10月，業(yè)內(nèi)傳出瑞幸籌備進入美國市場的消息，已經(jīng)在最近由本人確認。

“海外很多國家已經(jīng)是成熟的消費市場了，如果不能在房租、人工、原材料上有結(jié)構(gòu)性的變革，成本控制得更好一點；在客戶體驗、產(chǎn)品體驗、服務(wù)流程體驗、品牌體驗上做得更好，（出海）去了也被打。 ”郭謹一說道。

王振東解讀了其中的邏輯：在中國這個咖啡的藍海市場，并沒有咖啡文化很深的傳統(tǒng)。因此你會發(fā)現(xiàn)，瑞幸和其他一些列品牌是通過低價和把咖啡飲料化，用低門檻、新奇和爆品思維來導(dǎo)入更多的新用戶。在海外市場，當?shù)叵M者對咖啡有較深的認知。”

但這樣的打法在海外不一定管用。

“這就好比如果一家美國茶企要在中國開茶館，而且還要賣大紅袍和傳統(tǒng)茶藝，就要十分謹慎”，王振東表示，“實際上星巴克當時在意大利開店時，就是非常謹慎的，創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨甚至表示，他們是以朝圣的心態(tài)去開店的”。

2018年，星巴克才在米蘭開出意大利第一店utravel.com.hk

王振東認為，此次瑞幸咖啡進軍香港的意圖，不在于搶占市場，而是試水的意圖更加明顯。

“美國人均年喝咖啡杯數(shù)為380杯左右，歐洲人均消費量普遍在200-300杯。其中意法兩國人均消費量超過600杯，北歐平均每人每年要喝掉1000杯以上”，王振東分析，“香港人均年飲用咖啡杯數(shù)為 148.6 杯，中國內(nèi)地是15杯，香港處于兩者之間。而且，在香港，歐美風格的咖啡文化根深蒂固。因此，香港消費者能否適應(yīng)瑞幸咖啡的產(chǎn)品及模式，在內(nèi)地市場的優(yōu)勢能否延續(xù)都需要瑞幸咖啡去探索。 ”

夏至良時咨詢管理公司高級研究員大消費行業(yè)分析師楊懷玉也持有相似看法，他向觀察者網(wǎng)表示，從目前的情況來看，瑞幸在香港的動作更像是試探性的布局而非大規(guī)模擴張。首批開設(shè)的五家門店分布在不同區(qū)域，既涵蓋了核心商業(yè)區(qū)又深入居民區(qū)，這樣的布局既能夠滿足多樣的購買場景需求，又能有效降低風險。同時，瑞幸在價格策略上也采取了較為謹慎的態(tài)度，沒有簡單復(fù)制內(nèi)地的價格戰(zhàn)模式，而是根據(jù)香港的經(jīng)營環(huán)境進行了適當調(diào)整。

同時值得關(guān)注的是，瑞幸已經(jīng)以直營模式試水新加坡，目前有47家門店。之所以要在新加坡先嘗試直營模式，再以品牌授權(quán)的模式打開東南亞其他國家的市場，據(jù)郭謹一分析，加盟模式的本質(zhì)是大哥帶著小弟賺錢，要自己先搞明白。所以，新加坡是瑞幸出海打造品牌、打磨系統(tǒng)、摸清海外模式的一個重要陣地。

從這個角度來看，新加坡和香港，一方面文化和市場上介于中美市場之間，或許能夠作為“蛙跳”進入美國市場的島鏈；另一方面，明年一季度，瑞幸會在馬來西亞開出門店，新加坡和香港作為區(qū)域市場高地，也適合當作前沿陣地。

對于出海這件事，郭謹一保持著應(yīng)有的冷靜：在世界咖啡市場，中國市場是撿錢的市場，海外市場是搶錢的市場?！谶@些國家和地區(qū)，如果不能用一些手段在房租、人工、原材料上有結(jié)構(gòu)性的變革，讓價格降低一點，成本控制得更好一點，在客戶體驗、產(chǎn)品體驗、服務(wù)流程體驗、品牌體驗上做得更好，（出海）去了也被打。

“市場已經(jīng)在那，想清楚再去，打磨好再去，中國市場永遠是我們的大本營?！?