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（文/劉媛媛 編輯/周遠(yuǎn)方）

美特斯邦威，這個曾經(jīng)的服裝界“頂流”，在經(jīng)歷了30年沉浮之后，如今正站在新的十字路口。

從業(yè)績上看，2024年，美特斯邦威的利潤下滑明顯，預(yù)計全年凈虧損1.5億-2.2億元，而2023年同期其還盈利3174.58萬元，更早一些的2011年利潤更是超過12億元。

從門店數(shù)量上看，美特斯邦威近年也呈現(xiàn)出明顯的收縮趨勢，由最高點的近6000家銳減至幾百家，曾經(jīng)遍布大街小巷，如今卻難覓蹤影。

然而，處在下滑軌道中的美特斯邦威沒有就此放棄，創(chuàng)始人周成建去年推出的“5.0新零售”商業(yè)模式，在部分市場已經(jīng)顯現(xiàn)出積極的跡象。比如，去年4月在長沙進(jìn)行的試測，40天內(nèi)GMV實現(xiàn)過億。

同時，去年開始，周成建親自參與直播帶貨，其淘寶直播首秀10小時成交額達(dá)1500萬元。今年3月，周成建在上海總部再次直播，吸引了超10萬人觀看。

“這是一個好的開始，說明大家都在期待美特斯邦威能夠越來越好?！痹谂c觀察者網(wǎng)交流時，周成建坦言美特斯邦威過去幾年走了下坡路，一直在惡性循環(huán)，但現(xiàn)在該是觸底反彈的時候了。

在周成建的設(shè)想中，5.0新零售模式下，美特斯邦威門店將轉(zhuǎn)型為“產(chǎn)品驛站”，目標(biāo)是2025年開出超1000家生活館，未來三年內(nèi)拓展至10000家，促使品牌迎來大跨步發(fā)展。

他對此信心滿滿，甚至對標(biāo)安踏集團(tuán)?！耙f十多年前，美邦發(fā)展得肯定比安踏好，但現(xiàn)在我們什么也不是，反而希望能對標(biāo)安踏集團(tuán)。我們已經(jīng)卸下歷史包袱，光腳的不怕穿鞋的，完全可以構(gòu)建一個全新的生態(tài)邏輯?！?

從百億營收滑落到幾億

在21世紀(jì)的頭十年左右，美特斯邦威無疑是中國休閑服飾行業(yè)的一顆璀璨明星。它憑借 “不走尋常路” 的品牌理念、周杰倫等明星的代言宣傳，成功占領(lǐng)了無數(shù)年輕消費者的心智。

那時，無論是在繁華的步行街還是熱鬧的購物中心內(nèi)，都能看到美特斯邦威的身影，店內(nèi)也總是人潮涌動。獨特的設(shè)計風(fēng)格、豐富的產(chǎn)品線，以及相對親民的價格，讓其成為了眾多80、90后的首選品牌之一。

據(jù)公開數(shù)據(jù)，巔峰時期，美特斯邦威的年營收曾接近百億元，凈利潤達(dá)12億元，門店數(shù)達(dá)到5220家，是當(dāng)之無愧的行業(yè)領(lǐng)軍者。

2008年，美特斯邦威在深交所上市，成為“A股休閑服飾第一股”，市值一度達(dá)到389億元。同年，在福布斯中國(大陸)富豪榜中，創(chuàng)始人周成建也以136億的身家榮登浙江首富，力壓娃哈哈宗慶后、萬向集團(tuán)魯冠球、新湖集團(tuán)黃偉等一眾浙江大佬。

回憶過去，周成建頗為感慨：“當(dāng)時我們的產(chǎn)品力可以說是絕對的一流水平，2010年左右，我們的江湖地位肯定比安踏高。只是后來由于沒能把一些能力很好地延續(xù)下去，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)了很大的問題，規(guī)模從100億萎縮到了幾個億，現(xiàn)在很多品牌都做得比美邦好太多了?！?

周成建與周杰倫在某次宣傳活動上

正如周成建所說，美特斯邦威走上巔峰后，沒能延續(xù)多久便漸漸光環(huán)失色。2012年開始，美特斯邦威的業(yè)績不斷下滑。

財報數(shù)據(jù)顯示，2012年，美特斯邦威的營收下滑4.38%至95.1億元，利潤下滑29.55%至8.5億元。到了2022年，其營收僅為14.39億元，凈利潤更是下滑至虧損8.18億元。盡管2023年美特斯邦威成功扭虧，凈利潤實現(xiàn)3174.58萬元，但按照最新業(yè)績預(yù)警，2024年公司再次虧損1.5億-2.2億元。

門店數(shù)量上亦持續(xù)縮水，截至2023年年末，美特斯邦威共擁有門店813家，與輝煌時期相比，銳減了4000多家。截至去年末的門店數(shù)量尚未出爐，僅可從與周成建的交流中得知，目前門店數(shù)只有幾百家。

雖然“花無百日紅”是常態(tài)，但周成建也在總結(jié)這些年美特斯邦威到底做錯了什么。“重新去思考，我們在1995年創(chuàng)業(yè)，30年一路走來，我們自己也在復(fù)盤，通過復(fù)盤找到了問題的根源?！?

在周成建看來，服裝品類這個賽道能滿足5%左右的消費者需求，就已經(jīng)非常了不得，而過去10年，美特斯邦威犯了一個低級錯誤就是，提出5大風(fēng)格滿足10%-20%消費者的需求，想把單一品牌做到500億，這就導(dǎo)致了物極必反。

另外，過去的美特斯邦威建立了一個總部大餐、區(qū)域分餐的銷售模式，導(dǎo)致流轉(zhuǎn)效率越來越低、庫存越來越大。

“一旦商品流轉(zhuǎn)慢，消費者體驗就會越來越差。因為你滯銷的產(chǎn)品越來越多，暢銷的產(chǎn)品一定會越來越少，這樣就形成了惡性循環(huán)，所以美特斯邦威這些年面臨了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)?！敝艹山ㄌ寡?。