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Shein還會想方設法押注爆款。一般來說，服裝廠商在完成一件衣服的樣品制作后，會將其小范圍投入市場，進行測試。例如，Zara一個款式會生產(chǎn)500件進行測試，因為500件是大多數(shù)工廠的最低接單量，再低工廠就會入不敷出。

但Shein要求其供應商可以接最低100件的訂單。這樣的話，同樣3000件的初期測試投入，Zara只能上新五六款甚至更少，Shein卻可以上30款新品。當然，Shein會主動給工廠“小單快反”的補貼資金，并承擔成本高昂的樣衣打板工作。

中泰證券2021年6月研報截圖

在測試地點的選擇上，Shein也有自己的想法。不少快時尚品牌會把測試的范圍定在工廠周邊或總部所在地的小城鎮(zhèn)，但Shein選擇了多元化融合度高、個體差異化明顯的美國。這樣測試出來的爆款，更具有代表性和普遍性。有市場數(shù)據(jù)顯示，Shein押中爆款的概率高達50%，而滯銷概率僅為10%。

通過大數(shù)據(jù)預測流行趨勢后，Shein還會通過KOC帶貨（Key Opinion Consumer，關(guān)鍵意見消費者）放大爆款效應。而Shein只需向這些網(wǎng)紅寄出少量的免費衣服，以及小額傭金，相比公共場所的巨額廣告費用，這些成本簡直不值一提。

“Shein形成了一種差異化的能力，首先，它會用社交媒體和新媒體渠道打造品牌；其次，它可以不斷用消費者反饋和數(shù)據(jù)抓取，強化產(chǎn)品創(chuàng)新的能力。今天的電商競爭，是一種對市場端掌控力的競爭，一旦能確保產(chǎn)品能夠在市場端有競爭力，那就完全可以調(diào)動生產(chǎn)端的支持，形成一個供應鏈的閉環(huán)”，崔麗麗總結(jié)。

Shein通過網(wǎng)紅帶貨 圖片來源：《華爾街日報》

這就是Shein作為新一代快時尚供應鏈管理者的獨特價值所在，它正在以更新的技術(shù)、更快的反應和更接地氣的策略，向Zara們發(fā)起挑戰(zhàn)。

但作為挑戰(zhàn)者，Shein需要解決的問題仍有不少。

在國內(nèi)，Shein雖然掌控著龐大的供應鏈，但其供應商之間正逐漸走向“內(nèi)卷”，一些供應商為了贏得訂單不得不降低價格，有些款式的衣服每件只賺幾美分，部分供應商因此選擇退出體系。有業(yè)內(nèi)人士透露，Shein一直都將速度放在供應商平價體系的首位，90%的KPI都關(guān)乎速度與產(chǎn)能，這導致主業(yè)為生產(chǎn)較復雜服裝類型的工廠極其吃虧。

另外，如何擺脫“低端制造”的標簽、打破西方對中國制造的固有印象，也是Shein需要思考的問題，淡化自身的中國色彩并非長久之計。

“其實這取決于他想要搶占的市場是什么，因為西方社會對中國整體形象還是有一定的偏見，特別是中國產(chǎn)品，給他們一種廉價低質(zhì)的固有印象，可能出于這種考慮，Shein采取了一個相對低調(diào)的策略，不會高調(diào)宣傳自身的中國色彩”，崔麗麗指出，“但如果要打破中國產(chǎn)品在海外的固有印象的話，Shein更應該做的是升級自身品質(zhì)”。

一個品牌如果最初就是主打性價比，后期很難上升到精品層次，崔麗麗表示，“就像某電商，早期就是從下沉市場開始，后面開始想做一些奢侈品，但很難在消費者心中去除偏性價比的烙印”，她說，這時候，如果真的想走高端路線，還需要一個艱難的去原有生態(tài)化的過程。

崔麗麗認為，Shein在海外市場面臨的一部分非議，可能是自身掌控能力之外，但它也有能夠做到的部分，那就是在追求極致性價比的同時，需要在質(zhì)量控制環(huán)節(jié)作出相應的提升。即便是維持現(xiàn)有的性價比路線，也要盡力去做品質(zhì)提升，因為消費者在得到性價比的同時，并不愿意拿到質(zhì)量有瑕疵的產(chǎn)品品牌口碑是一個企業(yè)能否走的長遠的關(guān)鍵。

Shein應該在局面暫時對自己有利的情況下，迅速補充短板，乘勝追擊擴大自己的長處，在品牌，平臺，標準，方法論上迅速總結(jié)提煉出自己的規(guī)律和方法，在整體實力上繼續(xù)進步，登上更高效更先進的臺階，盧曉指出。