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有段時(shí)間，閆利珉沒跟陳蕓聯(lián)系，一次打電話聊了幾句之后，閆利珉便開玩笑說：“你下次再跟我打電話，就是我們上市的時(shí)候了?！?

2017年夏天，是無人貨架領(lǐng)域資本和創(chuàng)業(yè)者最為瘋狂的進(jìn)入期。

幾乎每天都有新的融資消息傳來，據(jù)鋅財(cái)經(jīng)了解，最狂熱的時(shí)期，有42家無人貨架公司共赴戰(zhàn)場(chǎng)。其中不乏來自美團(tuán)、阿里等背景優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

閆利珉創(chuàng)辦果小美之前是阿里巴巴聚劃算的總經(jīng)理。猩便利的創(chuàng)始人呂廣渝曾經(jīng)是阿里巴巴“中供鐵軍”的核心成員，猩便利CEO司江華擔(dān)任過美團(tuán)點(diǎn)評(píng)休閑娛樂事業(yè)部總經(jīng)理。

果小美創(chuàng)始人閆利珉

司江華在接受媒體采訪時(shí)，將無人貨架發(fā)展的第一階段定位為點(diǎn)位之爭(zhēng)，“誰的點(diǎn)位可以快速鋪設(shè)、擁有更大的量，誰就有機(jī)會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)，而這個(gè)點(diǎn)位數(shù)量的節(jié)點(diǎn)，我的理解是哪一家率先達(dá)到30萬左右的體量，基本就可以占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)?！?

點(diǎn)位爭(zhēng)奪戰(zhàn)打響，資本加持，此刻，所有玩家都開始瘋狂燒錢賽跑。

“很興奮，打雞血一樣，但又有點(diǎn)緊張，感覺被大勢(shì)裹挾著往前走?！标惢蒴斦f。

陳惠魯提到，為了跟上第一梯隊(duì)玩家的擴(kuò)張速度，最瘋狂的兩三個(gè)月里，友盒團(tuán)隊(duì)從四五十人擴(kuò)充至400多人，其中光BD就超過了200人。最多的一個(gè)月凈支出四百多萬，80%左右用于BD工資支出?！白蠲偷囊惶鞗_了五六十個(gè)點(diǎn)位?！?

陳惠魯知道，那段時(shí)間資本只看一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)字——點(diǎn)位。這讓入局的玩家殺紅了眼。

他感到了一種癲狂。盈利、成本、供應(yīng)鏈等在點(diǎn)位面前都失去了意義。

他隱隱覺得不安，心里明白過快的擴(kuò)張速度將導(dǎo)致很多問題。但他依然選擇了跟進(jìn)：“浩浩蕩蕩的，我們必須往前走，喘口氣的功夫就掉隊(duì)了。”

點(diǎn)位之戰(zhàn)

“有行政直接來要錢，不給錢就讓搬離貨架?！?

“這生意沒法做了?！?

點(diǎn)位競(jìng)爭(zhēng)讓每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的擴(kuò)張成本翻了數(shù)倍，規(guī)則開始被重寫。

熱錢涌入之后，出現(xiàn)的第一個(gè)問題就是點(diǎn)位多賣。陳惠魯提到，有不少BD看到企業(yè)對(duì)點(diǎn)位的渴望，倒賣點(diǎn)位，一個(gè)月多的能拿到10萬塊提成。

陳惠魯看著點(diǎn)位的價(jià)格越炒越高。BD拿下一個(gè)點(diǎn)位，提成能拿兩三千塊錢。開發(fā)點(diǎn)位從原本的免費(fèi)，變成了付費(fèi)競(jìng)爭(zhēng)，“很多人直接拿錢砸點(diǎn)位，有行政直接來要錢，不給錢就讓搬離貨架，碰到這種情況我們就只能撤貨架?！?

陳惠魯算了一筆賬，一個(gè)點(diǎn)位幾千元，一天利潤才幾元，在精細(xì)化運(yùn)營下，也得干很多年才能回本，還不考慮后續(xù)人員的上門維護(hù)等情況?！斑@生意沒法做了?！彼袊@。

BD成本增高，優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位越來越少，同行之間的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化，此時(shí)，只有“干掉”對(duì)手，才能活下來。

一個(gè)辦公室里擺放著兩家貨架

惡性競(jìng)爭(zhēng)在開放式貨架面前顯得更加直白——BD往對(duì)方貨架上丟過期食品，互相拿貨，搬離、損毀貨架等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。早期的玩家注重引導(dǎo)用戶養(yǎng)成消費(fèi)習(xí)慣，而后期的BD為了多拿點(diǎn)位和提成，甚至明目張膽告訴用戶隨便吃。

激烈競(jìng)爭(zhēng)下，陳惠魯決定退離核心商務(wù)區(qū)，進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)。比如猩便利在南京新街口掃點(diǎn)位，友盒就去偏一點(diǎn)的地區(qū)。

盡管如此，友盒也止不住虧損。最多的一個(gè)月，虧損了三四百萬。而那時(shí)候，友盒的財(cái)務(wù)模型已經(jīng)完全失控了。

盈利變成這個(gè)行業(yè)被忽略的事情。供應(yīng)鏈和精細(xì)化運(yùn)營的節(jié)奏被打亂，貨損率隨之升高，而貨損率是是否能夠盈利的一個(gè)重要指標(biāo)。

在賣給順豐之前，全天便利的貨損率停留在6.8%左右。而有些公司的貨損率達(dá)到了20%到40%，甚至更高。

據(jù)任雙觀察，貨物送到點(diǎn)位時(shí)，沒人進(jìn)行簽收，很難明確數(shù)量。這個(gè)環(huán)節(jié)很容易造成貨品丟失?！芭渌蛦T送200塊的貨物，最后只上架了100塊錢的，很難追責(zé)。在高速擴(kuò)張中，這種細(xì)節(jié)問題更容易被忽略?！彼岬剑聦?shí)上，這些損耗都算到消費(fèi)者頭上是不客觀的。

全天便利的做法是讓配送員將貨物放在對(duì)應(yīng)的框位以便后臺(tái)識(shí)別，配送后拍照上傳到后臺(tái)，盡可能降低配送員的不良操作。但他知道，很多企業(yè)采用的是無序擺放，這樣可以提高效率，但是盤點(diǎn)很難進(jìn)行，因此貪腐行為普遍存在。

回過頭來看，任雙覺得資本的催熟和入局者的激進(jìn)，最后破壞了整個(gè)行業(yè)。不僅讓市場(chǎng)、消費(fèi)者失去了對(duì)這個(gè)行業(yè)的信心，資本也不再相信這個(gè)行業(yè)。

急轉(zhuǎn)直下

“資本判了死刑，所有的玩家都拿不到錢了?！?

“這個(gè)行業(yè)里，沒有贏家。 ”

2018年農(nóng)歷新年還沒結(jié)束，陳惠魯就從老家趕回了北京。

“你們都別過年了，趕緊回來?！标惢蒴敾鼐┑牡谝患率钦偌疐A（財(cái)務(wù)顧問）碰面。他盤算著：無人貨架市場(chǎng)撐不住了。

回京后一周內(nèi)，陳惠魯聚集友盒第三輪融資的投資人商討市場(chǎng)走向，“當(dāng)時(shí)我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)很嚴(yán)重的問題，過完年之后投資人都說不會(huì)再看無人貨架領(lǐng)域。資本判了死刑，不光是友盒，所有的玩家都拿不到錢了?！?

陳惠魯原本預(yù)計(jì)2018年無人貨架會(huì)走下坡路。但沒料到剛過完年行業(yè)就開始崩盤?！拔矣浀糜行┩婕姨?hào)稱要做到獨(dú)角獸，企業(yè)估值這么高，財(cái)務(wù)模型算下來是無底洞，資本肯定害怕不敢繼續(xù)，但一沒錢，攤子鋪得大的企業(yè)馬上被動(dòng)了?！标惢蒴斦f。

負(fù)面消息不斷傳來，猩便利、果小美、七只考拉等企業(yè)，陸續(xù)被傳出大幅裁員。

猩便利標(biāo)志性卡通形象

行業(yè)迅速反轉(zhuǎn)，陳惠魯不得不考慮收縮業(yè)務(wù)。那時(shí)他正在談的第四輪融資遲遲沒能完成。而年關(guān)時(shí)節(jié)，供應(yīng)商要結(jié)款，員工的年終獎(jiǎng)要發(fā)，雪上加霜的是，營收還變少了，因?yàn)檫^年公司放假，貨架銷量極低。

“這筆賬一算，我感到了很大的壓力。其他家都在年關(guān)的時(shí)候盤點(diǎn)位、裁員。”陳惠魯說。

無人貨架領(lǐng)域的小玩家開始陸續(xù)退場(chǎng)或被收割。今年年初，成立僅4個(gè)月的“GOGO小超”被爆停運(yùn)，成為第一家倒閉的無人貨架企業(yè)。果小美合并番茄便利、猩便利收購51零食、便利蜂并購領(lǐng)蛙。

果小美與番茄便利合并后的董事會(huì)合影，圖來源于網(wǎng)絡(luò)

今年1月，鋅財(cái)經(jīng)曾采訪領(lǐng)蛙的投資人蔣海炳，詳細(xì)講述了領(lǐng)蛙從創(chuàng)立到被收購的整個(gè)過程：《無人貨架發(fā)明者老蔣：領(lǐng)蛙被賣便利蜂我并不知情！是資本毀了這個(gè)賽道！》，他希望合作機(jī)構(gòu)能討回投資款，但得到的回答只有領(lǐng)蛙創(chuàng)始人胡雙勇的一句：“除了你所有人都覺得這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)完蛋了?！?

到今年4月，陳惠魯轉(zhuǎn)型布局區(qū)塊鏈。他裁撤了所有城市的點(diǎn)位，團(tuán)隊(duì)也散了，只留下了10個(gè)人。他很無奈?！氨緛硎且粋€(gè)挺好的行業(yè)，在資本推動(dòng)下，硬生生做毀了。這個(gè)行業(yè)里，沒有贏家。”陳惠魯說。

殘局

“在最不該擴(kuò)張的時(shí)候選擇擴(kuò)張了?！?

“只有產(chǎn)生利潤才能稱之為生意?！?

假如時(shí)間倒流會(huì)怎么選？

這是陳惠魯和任雙都思考過的問題，或許每一位創(chuàng)業(yè)者都曾想過，假如重新選擇一次，會(huì)不會(huì)有不同的結(jié)局。

“在最不該擴(kuò)張的時(shí)候選擇擴(kuò)張了”，任雙說。那股風(fēng)曾讓他覺得，他能做一個(gè)引領(lǐng)行業(yè)的品牌?；剡^頭來看，選擇擴(kuò)張而不是按照自己原本的節(jié)奏走，其實(shí)是選擇了風(fēng)險(xiǎn)。

假如時(shí)間倒流，陳惠魯覺得他會(huì)在行業(yè)出現(xiàn)問題后立馬轉(zhuǎn)型，而不是融資迎戰(zhàn)，“當(dāng)時(shí)對(duì)資本判斷不夠準(zhǔn)確。本來這是一個(gè)很細(xì)的活兒，后面大風(fēng)吹著你，旁邊觀眾還給你鼓勁，結(jié)果變成了這個(gè)結(jié)局。”

行業(yè)大洗牌之后，除了依托每日優(yōu)鮮自建倉優(yōu)勢(shì)的便利購、背靠巨頭的豐e足食、餓了么Now等少數(shù)玩家，其他中小玩家逐步被淘汰出局。

除此之外，還有一種活下來的企業(yè)，是在瘋狂燒錢的時(shí)候，選擇了另一種打法。

小e微店市場(chǎng)品牌官苗梓軒告訴鋅財(cái)經(jīng)，其聚焦于100人以上的封閉式辦公室場(chǎng)景。進(jìn)軍國企、規(guī)模較大私企，讓小e微店的業(yè)務(wù)相對(duì)穩(wěn)定。雖然拓展這些公司相對(duì)較慢, “有的這個(gè)月談下來，三個(gè)月以后才能入駐?！?

小e微店CEO榮光曾做過測(cè)算，一個(gè)100人網(wǎng)點(diǎn)的訂單轉(zhuǎn)化率15%-20%。而一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)如果人數(shù)比較少，恰好又是開放式場(chǎng)景，訂單會(huì)少很多，質(zhì)量好與質(zhì)量不好的網(wǎng)點(diǎn)，單次物流配送成本相當(dāng)。

“只有產(chǎn)生利潤才能稱之為生意?！?/strong>苗梓軒說，“風(fēng)口時(shí)期大家的燒錢速度很快，無效的網(wǎng)點(diǎn)有很多，如何擁有用戶，并且把它轉(zhuǎn)化為有效的訂單，背后包含了很多選擇?！?