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我們已說，斯密的分工理論的第一大弊病是不區(qū)分“社會分工”和“技術分工”?，F在，我們又觸及它的第二大弊病：缺乏對市場需求穩(wěn)定性與否的考慮。

斯密指出，如果要求制鐵錘的工人又會制造鐵釘，必然造成浪費，影響效率（14）。但他這一論證假定了市場對鐵錘的需求是穩(wěn)定的。一旦需求出現波動，制造鐵錘的“規(guī)模經濟”本身便成了浪費；如果工人能轉產鐵釘，則尚有“范圍經濟”（economy of scope）的希望。換言之，斯密式的分工（福特主義）只有在市場需求穩(wěn)定的條件下才可發(fā)揮“規(guī)模經濟”的效率；而當需求不穩(wěn)定時，以技術和工人技能的“靈活性”（flexibility）為核心的“后福特主義”生產方式便大顯身手了。

市場競爭的內在邏輯是導向需求的不穩(wěn)定性。阿羅（K．Arrow）等人已證明，“規(guī)模經濟”是和充分競爭的市場不兼容的（15）。“福特生產方式”既然以“規(guī)模經濟”為核心，則必然要用一系列政治手段去“穩(wěn)定需求”。1890年代開始的大規(guī)模的企業(yè)兼并運動（merger），就是企業(yè)通過“前后向關聯”（forward andbackwardintegration），來穩(wěn)定供貨和銷售渠道的努力。后來的凱恩斯主義的“需求管理”和旨在控制匯率波動的“布雷頓森林”國際金融體系，也是“穩(wěn)定需求”的重要措施（16）。

當然，最徹底的“穩(wěn)定需求”手段，就是“中央計劃”了。在“中央計劃”經濟中，企業(yè)的產品的“市場需求”總是穩(wěn)定的，因為產品“銷路”已被計劃所指定。由此觀之，列寧最喜歡泰勒和福特的故事，是別有深意的（17）。

亞當·斯密（1723—1790）

于是，我們看到，斯密的分工理論的徹底的邏輯展開，必導致指令性中央計劃經濟。這自然是斯密所始料不及的。斯密的信奉者汪丁丁先生也莫名其中奧妙。他對自動化技術的理解，充分顯示出他是“中央計劃經濟”的不自覺的信奉者。我們前面已提到，汪丁丁認為，今日中國工人的“第五代子孫”，“可以在高爾夫球場里通過手提電腦指揮無人工廠的生產”。但是，我們要問，如果市場需求不穩(wěn)定，“在高爾夫球場”指揮“無人工廠”的大批量生產，又有什么意義？

“后福特主義”認為，自動化技術的真正潛力，不是給福特式的僵化生產體制更加一把油，而是給靈活的分工和生產體制提供了堅實的技術基礎，使之能夠適應不斷變化的市場需求。

據麻省理工學院技術史學家諾伯（DavidNoble）的研究，數控機床（numericalcontroledmachinarytools）有兩種可能的程序編制法：

一種是由熟練工人將自己的操作錄制下來，然后根據錄制給機器編制程序指令（這是所謂“recordandplayback”方法，即“錄制加重放”）再不斷進行調整。

另一種方法，是由工程師一開始就給機器編制好統(tǒng)一的程序。1946年，美國通用電力公司（GeneralElectric）的工程師霍姆斯（LavellHolmes）發(fā)明了“錄制加重放”的方法。但是，由于該方法仍然給熟練工人很大的自主性，不利于管理者對勞動過程的徹底控制，結果被美國企業(yè)界棄之不用（18），而為德國和日本的數控機床制造業(yè)所采用。

美國采用讓工程師一開始就編制好統(tǒng)一程序的辦法，即把自動化技術系于福特生產方式的禁梏之中，其后果必然是生產的不靈活性，終于在70年代開始的世界經濟危機（由石油危機觸發(fā)）中自食其果，在汽車和電子行業(yè)上被日本和德國打敗。

為了扭轉被動局面，自70年代以來，美國企業(yè)界開始了向“后福特主義”的痛苦轉變。

美國本世紀下半葉最有影響的管理學家彼得?德魯克（PeterDrucker）直接向亞當?斯密的分工理論挑戰(zhàn)。他指出，不區(qū)分“技術分工”和“社會分工”，是一個“邏輯謬誤”。他以外科醫(yī)生為例：手術自然是分步驟進行（“技術分工”），但每個步驟卻不見得由不同的人去執(zhí)行。事實上，熟練的外科醫(yī)生往往一個人進行多種步驟的手術（19）?！昂蟾Ｌ刂髁x”的“全面質量管理”、“無庫存生產”，恰恰旨在發(fā)揮每個勞動者的主動精神，突破斯密式分工對勞動者的創(chuàng)造性的壓抑。

然而，真正使每個勞動者發(fā)揮積極性是不容易的，它要求生產關系的相應變革，使勞動者能夠分享工資之外的利潤。這就必然觸犯資方和管理者的既得利益。意味深長的是，盡管資方不情愿，但由于國際競爭的壓力，他們不得不訴諸“團隊合作”、“全面質量管理”等手段，向勞動者讓步。

1983年以來，美國已經有27個州修改了公司法，取消了股東是企業(yè)的唯一所有者的概念，要求管理者不僅要對股東（stockholder）負責，而且要對廣大的“利害相關者”（stakehoder）負責，而勞動者是“利害相關者”中的主要成員（20）。美國通用汽車公司的子公司賽頓（saturn）更為徹底，它的每個團隊（team）負責人和各級管理崗位均配備兩人，一人由高層管理者選定，另一人由工會選定。這的確有點“兩參一改三結合”的味道了（21）。