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觀察者網(wǎng)：那么在當(dāng)前最新階段，也就是您提到的2020年到2025年，隨著企業(yè)對(duì)印度市場(chǎng)復(fù)雜性的認(rèn)知進(jìn)一步加深，中國企業(yè)是否仍然存在一種矛盾心態(tài)？畢竟印度擁有14億人口紅利，但與此同時(shí)經(jīng)營環(huán)境卻如此復(fù)雜。

達(dá)尼：我覺得這種矛盾心態(tài)仍然存在。俗話說“不撞南墻不回頭”，很多企業(yè)首要考慮的是生存問題，而印度作為一個(gè)龐大的人口大國，一旦拋出大額訂單，對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說確實(shí)難以抗拒。我之前提到，早期ICT企業(yè)在印度的經(jīng)驗(yàn)，其實(shí)并沒有有效地傳遞給后來進(jìn)入印度的手機(jī)廠商、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，甚至國有企業(yè)；而這些企業(yè)在2020年前后所遇到的困難，彼此之間也缺乏充分的信息共享。

由于早期這些信息沒有在媒體上廣泛傳播，許多企業(yè)對(duì)印度的真實(shí)情況并不了解。沒有親身“撞過南墻”的人，依然容易被人海規(guī)模所吸引。我在外部交流時(shí)經(jīng)常遇到這樣一種反應(yīng)：一提到出海，很多人第一反應(yīng)就是“要做就做人口大國”（目前普遍仍存在這種認(rèn)知）。固然，人口大國有吸引力，但它并不直接等于市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

當(dāng)然，一些曾經(jīng)吃過虧的企業(yè)已經(jīng)變得更加謹(jǐn)慎。比如某些外貿(mào)企業(yè)或設(shè)備制造商，由于跟印度客戶打過交道，積累了經(jīng)驗(yàn)，他們?cè)诟犊罘绞健⒑献髂Ｊ缴蠒?huì)采取更穩(wěn)健的策略。在能夠篩選客戶的情況下，他們甚至可能主動(dòng)避開印度訂單。

但現(xiàn)實(shí)是，仍然有不少企業(yè)前赴后繼地打算進(jìn)入印度。尤其是一些初次出海的企業(yè)，如果負(fù)責(zé)人本身對(duì)印度缺乏足夠了解，面對(duì)對(duì)方的大訂單，還是容易被說服。就像很多企業(yè)如今看待美國市場(chǎng)一樣——明知存在種種風(fēng)險(xiǎn)，但巨大的機(jī)會(huì)擺在面前，還是會(huì)想著“努力做一做”。

觀察者網(wǎng)：印度其實(shí)是一個(gè)比較依賴外資的國家，但它卻時(shí)常對(duì)外資企業(yè)采取敲打策略。在您看來，這是否反映出印度政府缺乏一種基于長期主義的理性選擇？

達(dá)尼：我對(duì)這個(gè)問題是這么理解的，我覺得印度存在一種普遍的觀念，我舉一個(gè)例子。

去年的慕尼黑安全會(huì)議上，印度外長蘇杰生在小組討論中被主持人問到“印度一直從俄羅斯采購原油，印度如何平衡與美國日益密切的關(guān)系和與俄持續(xù)貿(mào)易”。對(duì)此，他反問主持人：“這算什么問題？為什么這會(huì)成為問題？”他還表示：“如果我足夠聰明、擁有多重選擇，你們應(yīng)該佩服我，而不是批評(píng)我?！?

印度外長的這種表態(tài)反映出，從印度國家的最上層，到中間階層，再到普通百姓甚至底層社會(huì)，其實(shí)都滲透著一種思維邏輯，或者說觀念。

蘇杰生（左）與布林肯在慕尼黑安全會(huì)議的小組討論中新德里電視臺(tái)報(bào)道配圖

其一，對(duì)內(nèi)（上位者對(duì)下位者）存在極強(qiáng)的階層性。我舉兩個(gè)我自己觀察到的案例：有一次在國際機(jī)場(chǎng)，一名印度工頭用極為粗暴的方式訓(xùn)斥、管理勞工隊(duì)伍。但是那畢竟是國際機(jī)場(chǎng)這樣的公共場(chǎng)所，周圍路過的人看到后沒有不吃驚的......還有一次，是我在海外接觸的一位印度甲方。由于職位高低，他對(duì)我倒是沒有展現(xiàn)出什么不敬的地方，但是就我個(gè)人的觀察發(fā)現(xiàn)，他對(duì)我的敘利亞本地員工的態(tài)度可以說相當(dāng)“刻薄”。

其二，對(duì)外爭(zhēng)取一切對(duì)自己有利的條件，哪怕方式?jīng)]有那么誠信、光彩。最典型的例子就是印度對(duì)外資企業(yè)的種種“敲打”。對(duì)印度來說，他們不僅希望獲得更便宜的產(chǎn)品，而且還不斷要求外資企業(yè)進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)移和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。也就是說，他們不單是壓低價(jià)格，還會(huì)慢慢要求你把技術(shù)交出來，把高管（CXO）崗位讓出來，強(qiáng)制使用本地供應(yīng)鏈等等。到了一定的階段，甚至可能要求將公司在印度的資產(chǎn)低價(jià)出售給他們國內(nèi)的幾大財(cái)閥——這也是為什么印度市場(chǎng)勸退了這么多外資企業(yè)的原因。

觀察者網(wǎng)：面對(duì)印度這種情況，中國企業(yè)能夠采取哪些措施？或者說，針對(duì)印度這樣的市場(chǎng)，應(yīng)該制定什么樣的應(yīng)對(duì)策略？

達(dá)尼：對(duì)于規(guī)模較大的企業(yè)，如果有選擇的話，應(yīng)該盡量避免在印度市場(chǎng)進(jìn)行大規(guī)模投入。如果企業(yè)只是通過一般貿(mào)易方式進(jìn)行貨物交易，風(fēng)險(xiǎn)還相對(duì)可控。但如果是計(jì)劃在印度建廠、設(shè)點(diǎn)，并進(jìn)行本地化運(yùn)營，那這類投入應(yīng)盡可能減少。假如你要把大量供應(yīng)鏈資源轉(zhuǎn)移過去，以綠地投資的方式進(jìn)入，尤其本身已是大型品牌企業(yè)，未來在印度做大之后，生存環(huán)境其實(shí)會(huì)非常艱難。

因此，應(yīng)盡量避免在印度進(jìn)行復(fù)雜的綠地投資。一旦投資落地，對(duì)方提出的各項(xiàng)要求會(huì)非常嚴(yán)苛，企業(yè)還可能面臨產(chǎn)業(yè)鏈被迫轉(zhuǎn)移的壓力。印度現(xiàn)在就是“以市場(chǎng)換技術(shù)”，吸引外資推動(dòng)本地化生產(chǎn)。印度工程師的人才儲(chǔ)備充足，加上本地財(cái)閥的支持，會(huì)在合規(guī)要求下逐漸迫使外資企業(yè)將產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)向當(dāng)?shù)?。一旦轉(zhuǎn)移完成，實(shí)際上就是在幫印度實(shí)現(xiàn)國產(chǎn)替代。

在這個(gè)過程中，不僅涉及產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)移，技術(shù)也會(huì)逐步被要求交出。一旦陷入這個(gè)局面，很多事就會(huì)脫離企業(yè)自己的控制，就像進(jìn)入了一個(gè)預(yù)設(shè)的局。所以，最好的方式就是實(shí)體盡量不要過去——尤其是已成規(guī)模的企業(yè)，應(yīng)盡量避免深度投入。

客觀來說，印度目前的商業(yè)環(huán)境，并不適合大型國際公司長期扎根經(jīng)營，風(fēng)險(xiǎn)較高。當(dāng)然，如果企業(yè)除了印度沒有其他市場(chǎng)可選，那也只能面對(duì)現(xiàn)實(shí)；但只要還有選擇，就盡量不要輕易陷入其中。

最后再補(bǔ)充一點(diǎn)，印度在制造業(yè)成本競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)不容忽視，印度也重視教育、有大量?jī)?yōu)秀理工科人才和工業(yè)產(chǎn)業(yè)密集度，“中國+1”的“印度方案”雖然難度不小，但放眼全球制造業(yè)分工格局，能夠形成中國替代效應(yīng)的國家屈指可數(shù)。因此，中國企業(yè)也需要注意到這一變化。

觀察者網(wǎng)：有一種說法是，在印度可能要經(jīng)歷三次“敲打”，企業(yè)才會(huì)真正醒悟——前兩次可能還存有幻想，覺得需要適應(yīng)本地市場(chǎng)特性、交一些“學(xué)費(fèi)”或付出一定成本。那么對(duì)于企業(yè)來說，到底什么時(shí)候應(yīng)當(dāng)果斷考慮退出印度市場(chǎng)？有沒有一些預(yù)警信號(hào)或具體建議？

達(dá)尼：首先，當(dāng)印度稅務(wù)部門開始查稅，而你發(fā)現(xiàn)根本無法有效溝通的時(shí)候，就應(yīng)當(dāng)警惕。其次，如果整體的營商環(huán)境明顯惡化，比如對(duì)方開始以“國家安全”等名義施加壓力，這也是一個(gè)信號(hào)。一般情況下，真正到了查稅這一步，往往意味著政商環(huán)境已經(jīng)惡化——因?yàn)樗皇浅Ｒ?guī)稅務(wù)檢查，而是因?yàn)槟惚弧岸⑸稀绷恕?

一旦營商環(huán)境走向惡化，對(duì)方就會(huì)不斷收緊條件，例如要求技術(shù)轉(zhuǎn)移、產(chǎn)業(yè)鏈本地化，甚至像前段時(shí)間某些公司那樣，業(yè)務(wù)根本無法實(shí)際開展。所有這些跡象都表明，他其實(shí)是在逼你退出。一旦意識(shí)到自己已經(jīng)在印度被盯上、營商環(huán)境持續(xù)變差，對(duì)方開始一步步侵蝕你的權(quán)益，就必須盡早跳出，不要等到最后來不及反應(yīng)。

對(duì)此，我建議如果企業(yè)在印度一線派駐時(shí)，最好留一位代表總部利益的監(jiān)事會(huì)監(jiān)事在當(dāng)?shù)爻ｑv，因?yàn)槌ｑv一線會(huì)比總部看到更真實(shí)的狀態(tài)。之所以以監(jiān)事的身份常駐，是因?yàn)橐痪€總經(jīng)理雖然能看到風(fēng)險(xiǎn)，但在本位主義的推動(dòng)下，還是可能會(huì)陷入“不愿舍棄印度本地機(jī)會(huì)”的矛盾螺旋當(dāng)中。

觀察者網(wǎng)：最后，對(duì)于出海的中國企業(yè)，尤其是選擇出海印度的中國企業(yè)，您有什么建議可以給到他們？

達(dá)尼：我覺得，當(dāng)前中國企業(yè)出海，關(guān)鍵不在于“哪里有市場(chǎng)就盲目去做”，而應(yīng)當(dāng)有一條清晰的主線路徑。企業(yè)需要明確“哪里我能做”，而不是僅僅被“哪里人口多、哪里訂單大”吸引，必須形成自己的核心戰(zhàn)略。

這就好比當(dāng)年中國共產(chǎn)黨在大革命失敗后，確立的核心戰(zhàn)略是“從農(nóng)村包圍城市”，而不是執(zhí)著于大城市；又比如諸葛亮在“隆中對(duì)”中為劉備集團(tuán)提出的建議——先取荊州，再取益州，繼而圖謀北伐。

對(duì)中國企業(yè)而言，出海不應(yīng)是“見招拆招”，而應(yīng)在大的戰(zhàn)略方向上有取舍。一旦戰(zhàn)略清晰，就不要太在意那些小的波動(dòng)。選擇路徑時(shí)，一定要考慮從易到難，而不是一上來就挑戰(zhàn)印度這種高難度市場(chǎng)。如果一定要進(jìn)入，也必須極為謹(jǐn)慎，采用簡(jiǎn)單可控的方式，避免復(fù)雜和高風(fēng)險(xiǎn)的操作。

如果一上來就決定大規(guī)模投入印度，就會(huì)像很多已經(jīng)“撞墻”的企業(yè)一樣，逐漸面臨產(chǎn)業(yè)鏈被迫轉(zhuǎn)移、技術(shù)一步步交出的局面，這是非常危險(xiǎn)的——不僅對(duì)企業(yè)自身，對(duì)整個(gè)行業(yè)也是如此。

中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)想清楚自己出海的主線脈絡(luò)是什么。小的波動(dòng)可以忽略，但主線不能偏離，你的核心發(fā)展路徑必須明確。對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說，理應(yīng)遵循從易到難、逐步擴(kuò)張的原則，選擇自己可參與、有把握的市場(chǎng)，而不是盲目押注印度——沒有什么市場(chǎng)是非去不可的。等到在其他地方積累足夠優(yōu)勢(shì)和資源后，再考慮進(jìn)入印度也不遲。

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