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騰訊的產(chǎn)品VS阿里的運營：兩種核心競爭力

在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)圈有一個傳說：如果集齊了百度的技術(shù)人員、騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理和阿里的運營人員，創(chuàng)業(yè)項目就等于預(yù)定了成功的門票。今時今日，百度早已衰落，但是騰訊的產(chǎn)品、阿里的運營仍然是江湖神話。到底什么是產(chǎn)品能力，什么是運營能力？它們?nèi)绾纬蔀榱蓑v訊、阿里各自的標(biāo)簽？為什么不能互換？以上問題，有必要從理論和實踐上好好解答。

流量、產(chǎn)品、運營：互聯(lián)網(wǎng)公司的“鐵三角”

任何互聯(lián)網(wǎng)公司都可以用“三角形框架”去分析：流量、產(chǎn)品、運營。優(yōu)秀的公司必須在三個方面都達到及格線；偉大的公司必須在三個方面都表現(xiàn)優(yōu)異，并至少在一個方面具備“殺手锏”。

流量：你的用戶來自哪里？你的用戶是誰？你獲取用戶的成本有多高，用戶的留存率有多高？他們會花多少時間在你這里？“流量”不是一個孤立的概念——你可以通過坑蒙拐騙獲得用戶，但是要讓他們留下，就需要產(chǎn)品、運營兩端的努力了。無論如何，流量是互聯(lián)網(wǎng)公司的根基。

產(chǎn)品：用戶到你這里來，是為了什么？你如何解決他們的問題？在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶首先看到的是App界面，其次是App的流暢性、穩(wěn)定性，但這只是表象。在游戲App之下，隱藏著一套規(guī)則、數(shù)據(jù)、服務(wù)器體系；在電商App之下，是無數(shù)的商品、店鋪、算法機制。產(chǎn)品的靈魂是產(chǎn)品經(jīng)理，他們一頭連著程序員和技術(shù)中臺，一頭連著銷售和合作伙伴。

運營：如何做好客服？如何通過市場活動，提高當(dāng)期收入，又不損害長期客戶價值？流失的客戶，應(yīng)該怎么拉回來？上級撥出的市場預(yù)算，怎么花才最有性價比？需要進行地面推廣嗎？如何處理B端客戶和供應(yīng)鏈關(guān)系？寬泛地說，互聯(lián)網(wǎng)公司的“運營”是個大雜燴，多的是臟活、累活，高度依賴經(jīng)驗儲備和執(zhí)行力。再好的產(chǎn)品，也會被不良的運營毀掉。

在理解“騰訊的產(chǎn)品，阿里的運營”之前，我們不妨先看看反面教材。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，“產(chǎn)品和運營雙失敗”的典范無疑是百度。從PC時代到移動時代，百度幾乎嘗試過所有的消費互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，其中絕大部分以失敗告終，只保住了核心搜索。失敗有很多原因，但是背后的邏輯大致雷同。

電商領(lǐng)域：很少有人記得，百度曾經(jīng)三次進軍零售電商，分別是2008年的“有啊”（C2C）、2010年的“樂酷天”（B2C）、2015年的百度Mall（B2C）。三次失敗的原因如出一轍：產(chǎn)品沒有特色，先抄淘寶、再抄天貓；未能提供足夠的流量支持；客戶和后臺支持的水平也很低。更糟的是，百度每次都舍不得砸錢，在忍受2-3年的虧損之后，就會認(rèn)輸退場。

社交領(lǐng)域：百度貼吧一度是最受年輕人歡迎的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，繼承了中文BBS文化。但是，貼吧在產(chǎn)品端 “昏招”迭出：歷史數(shù)據(jù)經(jīng)常丟失；移動端界面不好；從瀏覽器向App導(dǎo)流的方式很愚蠢；過多的廣告嚴(yán)重影響了閱讀。在運營端，“賣貼吧”的行為既打擊了貼吧的公信力，又挫傷了用戶積極性。百度Hi（即時通信）、百度空間曾經(jīng)一度流行，可是百度從未投入足夠資源。百度說吧（微博）居然設(shè)計為全實名制，從產(chǎn)品思路上就錯了。

泛文娛領(lǐng)域：百度組建過龐大的游戲發(fā)行團隊，企圖像騰訊那樣實現(xiàn)“流量的游戲變現(xiàn)”。但是，在產(chǎn)品端，百度缺乏自研游戲，又不像騰訊、盛大那樣能獲得優(yōu)質(zhì)進口游戲的代理權(quán)；在運營端，百度更是完全無法與“坑錢專家”騰訊相比。在文學(xué)、音樂領(lǐng)域，百度進場晚、重視程度不夠、產(chǎn)品沒有差異化，幾乎沒掀起什么聲浪。諷刺的是，百度唯一成功的泛文娛業(yè)務(wù)——愛奇藝，恰恰是在獨立運營之后取得成功的。

O2O及金融領(lǐng)域：當(dāng)百度下定決心進軍O2O時，其實已經(jīng)晚了，各大巨頭及其代理人早已打的不可開交。O2O是重運營的生意，而百度未能建立起與美團、阿里同一檔次的地推能力和B端合作伙伴資源。由于O2O和電商業(yè)務(wù)均未發(fā)展起來，百度的金融業(yè)務(wù)也缺乏應(yīng)用場景。在2-3年的巨額投入之后，由于看不到希望，百度再次失去了耐心。

百度從來不缺乏流量和技術(shù)實力，但是缺乏對用戶體驗的感知，“產(chǎn)品經(jīng)理文化”不足，而且內(nèi)部決策效率低下，因此無法開發(fā)出“殺手級”的消費應(yīng)用。在核心搜索方面，它們尚有一定的產(chǎn)品優(yōu)勢；問題在于，過于激進的變現(xiàn)嚴(yán)重影響了長期品牌形象，這在實質(zhì)上是一個運營問題。在AI時代，百度企圖利用自己的技術(shù)基因，進軍智能駕駛、智能家居，然而問題又來了：如何讓技術(shù)在消費端“落地”呢？如果百度連手機屏幕上的用戶習(xí)慣都無法掌握，它怎么可能掌握汽車?yán)铩⒓依锴ё內(nèi)f化的用戶習(xí)慣？

2019年春節(jié)期間，百度發(fā)起了價值10億元的“紅包大戰(zhàn)”。此前，微信、QQ、支付寶、今日頭條等都曾經(jīng)通過“春節(jié)發(fā)紅包”活動，獲得了大批用戶；“阿里系”還連續(xù)贊助了三年的春節(jié)晚會。然而，百度的紅包營銷從一開始就引來了“沒誠意”的吐槽：活動規(guī)則復(fù)雜，從1月28日開始抽卡、邀請親友組隊，2月4日當(dāng)天才迎來紅包高潮；導(dǎo)流過于激進，用戶不但要下載手機百度，還很容易被誤導(dǎo)下載“百度全家桶”；紅包兌現(xiàn)需要綁定度小滿錢包，而且必須在2月16日之內(nèi)完成。根據(jù)我們的監(jiān)控數(shù)據(jù)，百度通過“紅包大戰(zhàn)”吸引到的用戶，大部分都在1-2個月內(nèi)流失掉了。

百度推送給用戶的產(chǎn)品，當(dāng)然沒有什么特色，用戶體驗也不好；百度在運營上也缺乏重點，過于貪心，沒有焦點。10億元的紅包預(yù)算，要推廣一款A(yù)pp可謂綽綽有余，要推廣“百度全家桶”卻遠遠不足。更荒謬的是，在“紅包大戰(zhàn)”期間，所有打開手機百度網(wǎng)頁或App的人，都會被引導(dǎo)到與紅包營銷相關(guān)的頁面上，從而嚴(yán)重透支了百度的流量基礎(chǔ)。騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理和阿里的運營人員，對百度肯定都有無數(shù)的吐槽——這就是為何百度未老先衰，而騰訊、阿里一路成長為世界級互聯(lián)網(wǎng)巨頭的原因。