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【文/觀察者網專欄作者 心智觀察所】

日前，中國移動采購與招標網正式公布2025至2027年全閃存存儲產品集中采購（擴容）項目采購信息公告。

與上月初發(fā)布的招標公告中擬采用份額招標，中報人數(shù)量2至3家的規(guī)劃不同，移動方面最終選擇通過單一來源采購存儲配件，華為成為唯一供應商。

這樣的結果，既在意料之外，又在情理之中。

說意外，是因為電信運營商招標中份額招標改為競爭性談判、單一來源采購等非招標采購方式并不常見，浪潮、曙光等存儲產品大廠缺席的原因尚不可知。耐人尋味的是，華為最終斬獲的2360個全閃存存儲配件訂單，大體符合原定標包3172個配件的70%比例，且不含原定的全閃存存儲整機305套。

說在情理之中，自然是因為，當下華為在全球商用存儲市場已經堪稱毫無爭議的“一哥”。

根據Gartner數(shù)據，早在2023年第三季度，華為已超越戴爾EMC和NetApp，成為全球最大的商用全閃存存儲產品生產商，也是在這一年，機械硬盤（HDD）和混合存儲市場規(guī)模下降21%，占整個存儲市場的比例跌至47.6%，閃存歷史性取代磁盤，成為商用存儲產品主流。

在國內，同樣的主流產品切換過程也正在加速。以電信運營商為例，面對迅猛增長的數(shù)據存儲，特別是非結構化數(shù)據存儲需求，擴容壓力巨大，而傳統(tǒng)存儲方案面臨成本高、擴展性有限和運維復雜等一系列難題。為此，運營商一方面在云基礎設施建設中大量采用靈活廉價的分布式存儲產品，另一方面，需要遠程復制和容災功能的核心業(yè)務系統(tǒng)中，高端全閃存陣列也正快速取代傳統(tǒng)磁盤陣列。

以某運營商為例，其BOSS計費和CRM核心生產庫采用2套全閃存陣列，就實現(xiàn)了7臺老舊傳統(tǒng)磁盤陣列的淘汰和整合，替換后IOPS性能提升近五倍，占用的機柜數(shù)量由26個降低至6個，空間、維護成本和功耗都明顯降低，整體擁有成本（TCO）優(yōu)勢明顯。

在中高端市場，華為的品牌影響力仍在持續(xù)鞏固。根據Gartner近期調研，與戴爾等老牌供應商相比，全球商用存儲市場客戶普遍更青睞華為這一后起之秀，國內金融、電信等關鍵基礎設施行業(yè)的核心存儲系統(tǒng)招標的中，華為也早已成為首選。

在公眾耳熟能詳?shù)腎T領域“去IOE”（IBM主機、ORACLE數(shù)據庫、EMC存儲）長征里，可以說，憑借華為一枝獨秀的表現(xiàn)，中國存儲產業(yè)大軍已經率先走到了陜北吳起鎮(zhèn)。

這樣的非凡跨越，自然是包括華為在內眾多本土廠商一步一個腳印積累的結果。

早在“去IOE”口號風行之前，華為就已通過華三通信和華為賽門鐵克（華賽）兩家合資企業(yè)，在存儲市場進行了有聲有色的探索，華三10GB IPSAN也是在那個EMC與IBM籠罩產業(yè)界的年代，最早打開市場的國產存儲產品之一。

在確定了存儲這一戰(zhàn)略方向后，華為試圖重新將華三與華賽收回，不過最終只有后者如愿以償。

2011年，華為以5.3億美元“贖身費”，收購了賽門鐵克持有的華賽49%股權，而對于華三，任正非多年后仍然有一份“意難平”：“我們也想把3COM買回來，但是美國政府不批準。當年把你們賣出去，是因為我們沒錢，但是我們想要世界，就想和世界聯(lián)合起來打天下，到最后發(fā)現(xiàn)很多問題還是不能協(xié)同，逐漸產生矛盾?！?

華為的遺憾，卻不經意間為產業(yè)觀察者們搭建了一臺完美的對照試驗，起初在存儲市場勢頭更盛的華三，于老牌巨頭惠普旗下盡管發(fā)展迅速，但與華賽（華為數(shù)字技術）今天的“造化”相比，差距顯然一目了然。

在今天華為橫掃市場的OceanStor Dorado全閃存產品線上，從“傳算存管智”的芯片級硬件自研，到海量用戶場景摔打出的SmartMatrix高可靠架構，都不難感受到華為體系內豐厚的技術與市場資源是如何賦能存儲業(yè)務，當然，對于商業(yè)成就或許更關鍵的，當是華為的組織文化。

在心智觀察所看來，理念與方法，也正是這場商用存儲市場中國式逆襲中最可寶貴、最具泛化意義的財富。

2014年，任正非在IT存儲產品線業(yè)務匯報會上發(fā)表講話，系統(tǒng)規(guī)劃了存儲業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略。在這篇題為《洞庭湖裝不下太平洋的水》的發(fā)言里，他開宗明義指出，洞庭湖裝不下太平洋，只有先樹立正確的思想，才有了正確的方向，有了正確的方向，才有正確的理論，有了正確的理論，才有正確的戰(zhàn)略。

對于存儲業(yè)務，他要求一定要有所為，有所不為，走針尖式發(fā)展道路，集中一切力量，敢于在最大的市場正面突破：“存儲不要涉及過多行業(yè)，要聚焦在很少的價值行業(yè)上。鋪開的攤子大了，就不會有真知灼見，沒有針尖式發(fā)展，就不可能領先成功。不要在局部競爭點上消耗戰(zhàn)略力量，要聚焦一切戰(zhàn)略力量攻破進入大市場的條件。如果存儲現(xiàn)在花大量精力去了解很多行業(yè)，就是在非戰(zhàn)略機會點上消耗戰(zhàn)略競爭力量，針尖上的突擊力不夠?！?

這樣的魄力與想象力，恰是彼時乃至今日許多中國企業(yè)所欠缺的。許多人依然習慣于把美國成功樣板和流行趨勢照虎畫貓的C2C范式（Copy-to-China），以抄到60分作為心照不宣的標準，看起來安全、穩(wěn)當，講故事方便，變現(xiàn)快速，在巨頭顧不上的小市場里兌現(xiàn)一份“小確幸”，甚至能對敢想敢干的另類出頭鳥嘲笑一番。

任正非的觀察，在十年之后也被梁文峰隔空呼應，后者直言不諱地談道，“過去那種拿來主義的慣性也和過去的國情有關。但現(xiàn)在，你看無論中國的經濟體量，還是字節(jié)、騰訊這些大廠的利潤，放在全球都不低。我們創(chuàng)新缺的肯定不是資本，而是缺乏信心以及不知道怎么組織高密度的人才實現(xiàn)有效的創(chuàng)新。”

而一旦翻越這道“恐懼之墻”，正確的方向、理論和戰(zhàn)略其實并不難在實踐中自然涌現(xiàn)，就像任正非對存儲業(yè)務的要求，在技術與產品上，不搞扣扣索索的田忌賽馬，“存儲的理論構建能力、科學家數(shù)量、核心能力，要與EMC對比，要拿最好的產品與最好的企業(yè)比，要比業(yè)界競爭對手在數(shù)量上多、水平上高、能力上強?！?

從十多年前的“另類”華為，到今天蔚然為時代主角的DeepSeek、宇樹科技，中國這片實體經濟沃土中積累的資本、人才、技術資源，已經為敢于想象的創(chuàng)業(yè)者準備了前所未有的條件，而敢于從洞庭湖駛向太平洋的企業(yè)家們，也正以令人炫目的加速度涌現(xiàn)。

在太平洋波濤中，他們終將會成功探索到洋流的脈絡，并接受命運對于探索者的慷慨回報。

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