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1．商家蛻變成“包租公”。商品進店還沒有開始銷售，就已通過收“進場費”從上游盈利。

2．入店的商品種類越多，收費越多。所以數量越多越好，質量自然會忽視。

3．商品賣不出退回給供應商，不用為自己管理不善負責，由供應商買單。

4．本質上“提高效率、降低成本”已與贏利結果分離。

5．等等、等等。

家樂福于1995年中期登陸中國開店。當時的中國商界，正在苦苦探尋盈利模式和發(fā)展方向。自然對于家樂福的琳瑯滿目、盈利火紅、一天超過幾百萬銷售（有的門店），趨之若鶩。甚至有好幾個未來的連鎖零售大老板們，直接進去當員工“臥底”學習，當然過了二十年，這些功成名就的老板才津津樂道這些完事。

這里必須特別強調，“進場費”是誘惑力極大，這可是不勞而獲的“純利”呀！

所以，當年家樂福全球總裁丹尼爾-伯納德（Daniel Bernard）竟然“發(fā)明”了一個荒唐理論：“把供應商逼到墻角，再給一顆糖果”。

2011年一次會議上，時任家樂福集團董事長兼CEO羅盛中（Lars Olofsson）演講完后，來自中國大區(qū)的一位高管提問：中國的家樂福為什么不建供應鏈？不建物流倉？供應商依然是給每個單店送貨？

CEO大佬回答：你知道中國的EBIT是多少？4%。你知道法國的EBIT是多少嗎？1%。

EBIT，就是支付利息和繳納所得稅前的利潤，簡稱息稅前利潤。用化簡的等式表達：EBIT=凈利潤+所得稅+利息。

看出貓膩了嗎？EBIT家樂福中國比家樂福法國要高出3%！，當他們躺著都可以掙錢，哪還有動力去建立“自己的供應鏈”？

EBIT高出部分從哪來的，中國供應商繳納的進場費“功不可沒”。

該指標也從側面告訴我們，家樂福在法國對待供應商，完全是另一種模樣。

“上游盈利模式”與建立“供應鏈”，從戰(zhàn)略層面是完全相互排斥的，就好比狼要吃羊，還想與羊“真心”做朋友一樣。所以采用“上游盈利模式”，無異于已經判處自建供應鏈的“死刑”。

環(huán)顧今天中國實體零售業(yè)生態(tài)，盡管喊了多年，哪家中國上規(guī)模的零售企業(yè)真正建立起自己的“供應鏈”？

再以華聯為例，看看本土商超連鎖對“上游盈利模式”的依賴。

《聯華超市股份有限公司2016年報》數據顯示，2016年毛利39.4億，“其他收益”為21.4億，虧損3.36億。

“其他收益”的主要部分是“從供應商取得之收入”，共14.9億，約占70%。所謂“從供應商取得之收入”，說白了，就是向供應商收取的進場費和各種“苛捐雜稅”。簡單計算后不難得出這樣的結論，如果沒有來自上游供應商14.9億的純利輸血，聯華2016年的虧損將是18.26億，估計會直接休克掉了。

有家樂福這個榜樣，我國稍具規(guī)模的連鎖商超幾乎毫無例外地都走上“上游盈利模式”道路。

慢慢地，顧客真實需求已不再重要，重要的是，醬油必須有幾十種，上廁所用的衛(wèi)生紙必須上百種，連牙刷也必須有500種以上。還美其名曰：一站式購物、新的購物體驗。

700多種牙刷，某大賣場

“潘多拉”魔盒一開，各種壓榨供應商的“苛捐雜稅”跑了出來。店慶費、節(jié)日費、促銷費、廣告費、堆頭費等等，應有盡有。最“腦殘”的是促銷員費：你供應商不是想提高銷售嗎？對不起，請自己派人來促銷，費用當然得由你承擔，還要額外幫我干活，好一個免費勞動力！

殊不知，世間不僅質量守恒、能量守恒、而且價值守恒。表面上這些費用由供應商承擔，其實供應商早就把這些費用折算到商品進價中，包含在“零售價格”里，最終還是由老百姓買單。

“上游盈利模式”就像“毒品”，商家一旦吸入很快上癮，越來越“懶”。所以“提高效率、降低成本”只是句空話。運營成本居高不下，轉嫁給供應商的負擔愈加沉重，零售價格越來越高，形成惡性循環(huán)，最終導致，消費者要么用腳（去國外）、要么用鼠標（網店）來懲罰零售實體連鎖店的“上游盈利模式”。

可見，我國電商之所以如此發(fā)達，應該感謝家樂福及其追隨者們。

中國有沒有已具規(guī)模的“下游盈利模式”商超？

有！“一個半”。

一個是小米，半個是永輝。

盡管小米利用現代科技手段，“抄襲”的還是奧樂齊（ALDI）“古老”的經營理念和價格政策。這也難怪，雷軍是奧樂齊（ALDI）鐵桿粉絲。

小米僅用幾年的時間，就完成了奧樂齊（ALDI）經過半個多世紀才建立起來的供應鏈渠道與終端個體消費者對接。不得不承認現代科技的高效率。

所不同的是小米以電子產品為主，奧樂齊（ALDI）則以日耗生活品為主。

當然，電子產品的發(fā)燒友會比較看重技術含量、技術自主等，筆者只是從比較熟悉的銷售模式切入，不涉及其他。

如果你不清楚為什么奧樂齊（ALDI）在世界各地那么成功，看看小米就知道了。

比如2011年小米手機問世，一下子將智能手機價格拉倒2000元以下，讓普通老百姓也買得起。

將優(yōu)質生活必需品的價格降低，讓普通老百姓也買得起，正是奧樂齊（ALDI）70多年矢志不渝堅守的營商理念。可謂“萬變不離其宗”。

“下游盈利模式”讓小米得到了豐厚的回報。小米健康手環(huán)進入市場不到三年，銷量全國第一，世界第二；小米充電寶投入不久就占據百分之七八十的市場份額；還有小米的空氣凈化器、電視機、掃地機器人、接線板，等小米生態(tài)鏈上的商品，一旦投入市場，馬上創(chuàng)造類似的銷售神話?！吧裨挕毖永m(xù)到國外，在印度，小米智能手機銷量第一！

試想，如果小米是“上游盈利模式”，怎么可能為老百姓提供“質優(yōu)價廉”的電子產品？

還有“半個”是永輝。

2014年8月，筆者在一篇公開發(fā)表的文章中寫道：

“環(huán)顧中國商業(yè)現況，我們發(fā)現有些本土超市在生鮮商品營銷方面已具中國‘ALDI’雛形，比如福建的永輝。可喜的是，僅僅還是‘雛形’，就已顯示出強大的生命力?！?

今天的永輝，證明5年前這句話的正確性。

《永輝超市股份有限公司2016年度審計報告》顯示，永輝的主營的零售業(yè)分為三部分：1）生鮮及加工220億，占47%；2）食品用品233.7億，占50%；3）服裝13.4億，占3%。盈利77.4億。

這些數字的背后說明了什么？它告訴我們，永輝經營的絕大部分是生鮮和食品，經營這類商品必須自己先掏錢向上游供應商買斷，然后再向下游顧客出售，賣不出去自己倒霉。試想，你與農民簽訂霸王條款，讓農民去承擔那些快要爛在超市里的蘋果香蕉、蘿卜白菜的損失？

沒門！