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3.多點(diǎn)布局生產(chǎn)，水平參差不齊

無論制造飛機(jī)還是飛船，波音過去20年都出現(xiàn)了供應(yīng)鏈和制造廠全球多點(diǎn)布局的趨勢(shì)。

多點(diǎn)布局的弊病，現(xiàn)在已經(jīng)充分暴露出來。按網(wǎng)上一些退休波音工程師的說法，每個(gè)供應(yīng)商都有自己習(xí)慣的工作流程、接口乃至用戶界面，極大增加了主機(jī)廠協(xié)調(diào)整合成本，無論技術(shù)上還是時(shí)間上。

也有人為當(dāng)初決策者“喊冤”：首先，龐大的供應(yīng)鏈體系里面優(yōu)秀者多得很（比如中國供應(yīng)商），為啥老盯著個(gè)別負(fù)面？其次，美國有的州，在稅收、法律等方面就是優(yōu)勢(shì)突出，在那里設(shè)廠所抵消的成本，大家看不見？第三，NASA等金主爸爸有選票、裙帶關(guān)系等方面考慮，“欽點(diǎn)”某些供應(yīng)商，你還能對(duì)著干？

好像也有些道理。

但波音過去20年的失誤，或許主要在于低估了航空航天行業(yè)的復(fù)雜程度，出于追求財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的“好心”，基于可能普遍但未必適合本行業(yè)的方法，辦了些“壞事”。

波音星際線飛船

波音帶來的教訓(xùn)

追求效益是企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)，但衡量效益的標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)局限于短期、直接的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，波音的故事就告訴我們，必須從長遠(yuǎn)和全局來看待效益。

我國的航空航天企業(yè)，無論國有還是民營，除了日常經(jīng)營，還肩負(fù)著攀登科技高峰、增強(qiáng)我國綜合國力、造福人民群眾的歷史使命。特別是國有企業(yè)，其性質(zhì)決定了國家利益是企業(yè)最高準(zhǔn)則。因此，企業(yè)應(yīng)該有高度、有定力、有底線，在持續(xù)服務(wù)最廣大人民群眾這個(gè)最大的市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)自我。

與之配合，耐心資本、混合所有制、市場(chǎng)準(zhǔn)入放寬等措施也應(yīng)及時(shí)跟進(jìn)，引導(dǎo)和激勵(lì)我國航空航天企業(yè)負(fù)責(zé)任地有序發(fā)展。

如何對(duì)待人才，是波音留給我們的第二個(gè)教訓(xùn)。

雖然很多行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)“新人代替老人”、“AI代替真人”的趨勢(shì)，但波音案例說明，人才仍然是航空航天業(yè)不可或缺的資源。波音之外，作為正面案例的SpaceX，其成功也離不開馬斯克從各行各業(yè)網(wǎng)羅而來的熟練且充滿激情的團(tuán)隊(duì)。因此，善待員工就是善待企業(yè)的交付品質(zhì)。

SpaceX“一號(hào)員工”托馬斯·穆勒

比如SpaceX“一號(hào)員工”托馬斯·穆勒，2002年加入公司前就主持過推力300噸級(jí)火箭發(fā)動(dòng)機(jī)研制，帶領(lǐng)發(fā)動(dòng)機(jī)團(tuán)隊(duì)幫助馬斯克實(shí)現(xiàn)了火箭復(fù)用的夢(mèng)想。放眼全世界，即便今天這都是只屬于極少數(shù)航天工程師的經(jīng)驗(yàn)。

波音暴露出的問題，第一責(zé)任人是公司，但監(jiān)管機(jī)構(gòu)也難辭其咎。以一些關(guān)鍵航天軟件為例，有波音前員工反映，監(jiān)管機(jī)構(gòu)只確認(rèn)軟件具備應(yīng)有功能即可，卻不對(duì)軟件進(jìn)行以暴露缺陷為目的的挑刺測(cè)試，導(dǎo)致前文所述的“新手作品”也能順利過關(guān)，但在實(shí)踐中卻是故障頻發(fā)。

這樣的考核顯然過于松弛。作為公眾利益的代表以及人身和財(cái)產(chǎn)安全的最后守門員，監(jiān)管機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)提高站位、擔(dān)當(dāng)責(zé)任，建立全面有效審查機(jī)制，而非走過場(chǎng)、裝樣子。

波音作為技術(shù)和管理底蘊(yùn)雄厚的百年老店，在探尋捷徑、開展變革的道路上尚且坎坎坷坷，這印證了航空航天觸達(dá)人類能力邊緣的困難本色。與波音相比，我國企業(yè)普遍年輕，經(jīng)驗(yàn)積累少，在嘗試突破乃至“彎道超車”時(shí)，更應(yīng)嚴(yán)、慎、細(xì)、實(shí)。

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