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在高端制造業(yè)領(lǐng)域，美國企業(yè)同樣出現(xiàn)了向日本學(xué)習(xí)的風潮。德州儀器公司為了應(yīng)對日本競爭，就采取了戴明推薦給日本企業(yè)的同一套全面質(zhì)量管理體系。公司的一名管理人員指出，在1980年代前，他們并不了解全面質(zhì)量管理的理念：“我們過去總是信仰質(zhì)量，但主要指向產(chǎn)品質(zhì)量。于是我們將質(zhì)量視為一種制造環(huán)節(jié)的責任。我們同樣不知道全面質(zhì)量管理的價值是與公司所有方面都有關(guān)聯(lián)的?！?981年，德州儀器公司開始尋求質(zhì)量改善，其質(zhì)量管理負責人表示美日企業(yè)之間其實有諸多相似之處：“我們注重戰(zhàn)略規(guī)劃，我們注重自動化，我們注重人的效率，我們廣泛使用團隊改進項目，這些例子都是我們的相似之處?！痹摴窘M建了一個由每個部門的質(zhì)量管理者組成的公司質(zhì)量委員會，高層管理人員很快就接受了質(zhì)量改善的培訓(xùn)，公司還利用《質(zhì)量藍皮書》來檢驗每個部門的質(zhì)量表現(xiàn)。在引入全面質(zhì)量管理后，德州儀器公司的營業(yè)有了很大改善。從1987年到1995年，德州儀器公司半導(dǎo)體產(chǎn)品的顧客退貨率降低了超過70%，產(chǎn)品缺陷率降低了65%，制造周期縮短了超過60%，節(jié)省了數(shù)百萬美元，不準時交貨率則下降了83%。[8]誠然，德州儀器公司學(xué)習(xí)的理念與制度從本質(zhì)上說是美國人自己創(chuàng)造的，但由于日本人將其發(fā)揚光大并借此獲得了強大的市場競爭力，故德州儀器公司是在日本企業(yè)的壓力下來提升質(zhì)量的，其直接的學(xué)習(xí)對象反而是作為競爭對手的日本企業(yè)。

同樣感受日本競爭壓力的美國半導(dǎo)體企業(yè)還有英特爾公司。1980年代初，日本的存儲器廠商變得勢不可擋，而英特爾公司對質(zhì)量問題的反應(yīng)相對遲鈍。格魯夫回憶：“惠普公司的經(jīng)理聲稱，日本生產(chǎn)的存儲器長期在質(zhì)量上明顯優(yōu)于美國生產(chǎn)的同類產(chǎn)品。事實上，日本公司的質(zhì)量水平在我們當時看來是不可能達到的。我們先是狡辯，矢口否認存在這種事。我們對這些不詳?shù)那閳蠹右悦土遗小钡轿覀兇_信了這些情況大致屬實之后，才開始著手改進我們產(chǎn)品的質(zhì)量，但我們已經(jīng)明顯地落后了。”[9]于是，英特爾公司奮力與日本企業(yè)競爭，但日本企業(yè)能使用戶以驚人的低價購買到高質(zhì)量的產(chǎn)品。最終，1985年，英特爾公司決定放棄存儲器業(yè)務(wù)。毫無疑問，日本企業(yè)給英特爾公司上了刻骨銘心的一課。

甚至于在航空發(fā)動機制造業(yè)這一美國領(lǐng)先于日本的產(chǎn)業(yè)里，相關(guān)企業(yè)也學(xué)習(xí)日本的精益生產(chǎn)和質(zhì)量管理。1992年，普惠公司面臨2億多美元的巨額虧損，一位高管回憶道：“所有能出錯的地方都出錯了。我意識到，不僅僅只靠簡單削減成本的辦法來對付產(chǎn)量下降10%的問題，而是要重新思考全部工作。”而負責普惠公司改革的領(lǐng)導(dǎo)都非常熟悉日本的情況，還說服日本新技術(shù)咨詢公司的制造顧問離開通用電氣公司來普惠公司工作。一位領(lǐng)導(dǎo)稱：“我激動不已。我們迫切需要他們的知識，最后我們把他們從通用電氣公司挖了過來。”這些日本顧問是被稱為“一件流”制造方面的專家，其方法摒棄了大規(guī)模生產(chǎn)體制下大量昂貴庫存和在生產(chǎn)產(chǎn)品，體現(xiàn)了精益生產(chǎn)的核心。普惠公司的領(lǐng)導(dǎo)相當贊同日本顧問的理念，一名領(lǐng)導(dǎo)稱：“我們一周的產(chǎn)量是3臺大發(fā)動機和6臺小發(fā)動機，我的辦公室基本上就可以裝得下。那么為什么我們需要上千萬平方英尺的廠房和倉庫呢？”隨著日本顧問的到來，普惠公司開始將精益生產(chǎn)與質(zhì)量綜合在一起形成“獲取競爭優(yōu)勢”（ACE）。不久，普惠公司的每一個人都知道了6S，即整理、整頓、清潔、規(guī)范、素養(yǎng)和安全，知道了如何認證他們的程序或定義他們的標準作業(yè)，以及如何準確地比較和評價流程圖。自實施ACE之后，普惠公司總體收入增長20%，銷售額增長逾110億美元。[10]實際上，美國的航空發(fā)動機制造業(yè)根本不用面對日本的競爭，但為了提高綜合效益，相關(guān)企業(yè)還是向日本學(xué)習(xí)了精益生產(chǎn)。這說明精益生產(chǎn)作為一種生產(chǎn)方式，具有通用性與普世性。

總而言之，日本的泡沫經(jīng)濟破滅前，學(xué)習(xí)日本在全球蔚然成風。實際上，即使日本經(jīng)濟在1990年代陷入蕭條，由于豐田公司等日本制造業(yè)企業(yè)仍然表現(xiàn)強勢，世界各地對精益生產(chǎn)等日本制造方式的學(xué)習(xí)也沒有停止。究其原因，日本制造方式因為滿足了質(zhì)的要求而使日本企業(yè)獲得了強大的競爭優(yōu)勢，日本企業(yè)的對手們在市場競爭的壓力下，只能選擇學(xué)習(xí)日本的成功之道。這種態(tài)勢，就與此前世界各國制造業(yè)學(xué)習(xí)美國體系如出一轍。