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任正非：第一，這些年我們科研性投入這么強大，做了這么多努力，我們與中興是不一樣的，不會發(fā)生中興那樣的事情。華為公司的政策和基本商業(yè)準(zhǔn)則是遵守業(yè)務(wù)所在國所有適用的法律法規(guī)，包括聯(lián)合國、美國、歐盟適用的出口管制的法律法規(guī)，我們一直致力于建設(shè)完善合規(guī)體系。

假如真的發(fā)生了這種情況，對我們有影響，但不會很大。因為全世界的運營商都會繼續(xù)信任我們。我舉幾個例子，在日本海嘯引發(fā)福島核電站泄漏時，與難民逆向前進的是華為員工，他們冒著生命危險在兩周內(nèi)恢復(fù)了680個基站，為搶險救災(zāi)做出了貢獻(xiàn)；孟晚舟也是這個時候從香港奔赴日本，整架飛機上只有兩個乘客。我們不是見到災(zāi)難就逃跑，而是為了人類安全，迎著災(zāi)難向前進。印尼海嘯，我們有47個員工，在13小時內(nèi)就把海嘯災(zāi)區(qū)668個基站恢復(fù)了，支持了搶險救災(zāi)。在智利9.1級大地震的時候，我們有3個員工在地震中心區(qū)失去聯(lián)絡(luò)，公司準(zhǔn)備派搶險隊去搶救這些員工，問我的意見，我認(rèn)為，地震還在，如果派隊伍進去，會蒙受更大的災(zāi)難，我們只有耐心等待他們的信息。當(dāng)這些失聯(lián)的員工第一個電話打給他的主管，主管就說了哪個地區(qū)的微波站壞了，他們?nèi)齻€人繼續(xù)背著背包去搶修這個微波站。他們的事跡，我們后來用真人拍了小電影。事后我去看望過這個員工，剛好智利首富送了我一箱非常好的葡萄酒，我就贈送給他了。大家知道非洲不僅有戰(zhàn)爭，而且是疾病頻發(fā)的地區(qū)，我們有很多員工都得過瘧疾，大量員工在這些疾病和貧窮地區(qū)穿越，如果你們需要照片，可以讓公共關(guān)系部提供。從這些事情也可以解釋，我們不是上市公司，不是為了財務(wù)報表，我們是為了實現(xiàn)人類理想而努力奮斗。不管條件多艱苦，我們都在努力。

第二，我個人也到過尼泊爾珠峰5200米的地方，去看附近村莊的基站。我說過“我若貪生怕死，何來讓你們英勇沖鋒？”如果我們是一個資本至上的公司，我們不會有這個行為。華為過去30年，為世界偏遠(yuǎn)和貧困地區(qū)的進步做出了努力，甚至有些人獻(xiàn)出了生命，我們不要忘記他們，不要忘記華為為人類社會做出了貢獻(xiàn)，更不要用猜疑來詮釋事實。

第三，江總書記視察過我們公司，當(dāng)時公司規(guī)模還很小，水泥地板都還沒有干，江總書記沒有做過具體指示，但鼓舞我們努力。記者所說的那些話我沒有聽說過。

19、《華爾街日報》Josh Chin：兩個問題，您現(xiàn)在腦子里想的未來作為公司CEO的接班人是誰？第二,在華為文化的打造上，您發(fā)揮了什么樣的角色？華為的文化是以進攻性，高要求著稱，大家也經(jīng)常概括成狼性的文化，在文化塑造上您做了哪些事情？為什么文化如此重要？

任正非：華為公司存在的唯一理由，就是為客戶服務(wù)，權(quán)力是為了推動共同價值觀的動力和潤滑劑，誰來接班，誰就有權(quán)力去推動價值觀，起到動力和潤滑劑的作用。如果權(quán)力不受約束，就會阻礙和破壞這個價值觀。我們的治理章程是力圖實現(xiàn)分權(quán)、共進、制衡，使權(quán)力閉合循環(huán)，以及在循環(huán)中科學(xué)更替。

公司的命運不能系于個人。否則個人遇到安危，公司就不運行了？面向未來不確定的生存與發(fā)展環(huán)境，我們唯有堅持集體領(lǐng)導(dǎo)，才能不斷戰(zhàn)勝困難，取得持續(xù)的勝利。集體領(lǐng)導(dǎo)機制的生命力與延續(xù)性，是通過有序的換班機制來保障的。所以，今年我們已經(jīng)完成了170個國家、96768名持股員工的選舉，這要形成新一屆的權(quán)力機構(gòu)。通過制度交接班，才能確保公司“以客戶為中心、為客戶創(chuàng)造價值”的共同價值得到切實的守護與長久的傳承。

我們分成了幾層治理機構(gòu)，每層治理機構(gòu)責(zé)任聚焦明確，又分權(quán)制衡，避免權(quán)力過于集中或者因不受約束而被濫用。比如，建立核心精英群體，是由退出董事會、監(jiān)事會的高層領(lǐng)袖組成，維護公司長遠(yuǎn)利益，掌握治理領(lǐng)袖的選拔，這個設(shè)計吸取了歐洲著名管理學(xué)家馬利克的觀點，也吸收了歐洲和世界各國重要百年公司的治理經(jīng)驗。董事會的選拔是“任人為賢”，資歷不重要，他們的責(zé)任是多種糧食，改變土壤肥力，帶領(lǐng)公司前進。監(jiān)事會“任人為忠”，對董事和高管的勤勉履責(zé)予以監(jiān)督。所以，權(quán)力在閉合中循環(huán)，在循環(huán)中科學(xué)更替。

現(xiàn)在輪值董事長有3位，每個人當(dāng)值6個月，在當(dāng)值期間是最高領(lǐng)袖，最高領(lǐng)袖是置于法下，這個“法”就是治理章程；也置于集體民主中的。比如，當(dāng)值輪值董事長可以提議，3位輪值董事長商議以后，是否能將提議上常務(wù)董事會討論；7個人組成的常務(wù)董事會通過表決，也只能形成提案，交給董事會表決；董事會多數(shù)表決通過，才能成為文件。董事長代表了持股員工代表大會，對常務(wù)董事會進行規(guī)則管理，常務(wù)董事會和董事會的運行必須遵循治理章程的規(guī)則。監(jiān)事會是對董事行為進行監(jiān)督。所以，誰是接班人，不知道，在循環(huán)更替中自然會產(chǎn)生，而不是我制定的，因為我不是沙特國王。

20、《CNBC》Arjun Kharpal：想知道您對2019年的業(yè)務(wù)展望，我們看到華為的一些競爭對手，包括像愛立信，他們的日子很難過，這會不會幫助華為進一步去發(fā)展業(yè)務(wù)的多元化？2019年收入的目標(biāo)現(xiàn)在有沒有數(shù)字了？

任正非：2019年，我們可能會碰到國際環(huán)境的很多挫折，所以剛才我說我們的增長不會超過20%，估計在1250億美金左右。我們也不會乘人之危去搶占愛立信、諾基亞它們的市場。而且現(xiàn)在整個環(huán)境對它們是有利的，因為有些國家限制我們不能進去，沒有限制它們，它們的機會就比我們更多一些。

21、《金融時報》Yuan Yang：第一，關(guān)于孫亞芳女士，您可以解釋一下她在國家安全部、華為的兩個關(guān)系嗎？第二，華為和解放軍的商業(yè)關(guān)系，有多少收入來自軍方或者和軍方有關(guān)的機構(gòu)？第三，華為和軍方或者軍方相關(guān)機構(gòu)在研發(fā)方面有無合作？

任正非：第一，孫亞芳的簡歷，公司網(wǎng)站上有公布。第二，可能有少量民用產(chǎn)品進入，數(shù)量我就不太清楚，因為不是作為主要客戶。第三，我們和軍隊的研發(fā)機構(gòu)沒有合作。

22、《華爾街日報》Josh Chin：您之前提到特朗普總統(tǒng)，還提到了美國的投資環(huán)境，想聽聽您的觀點。中美之間的貿(mào)易戰(zhàn)，一部分是說美國公司在中國市場的市場準(zhǔn)入或者公平競爭的機會不夠，比如說華為現(xiàn)在也進入了云這樣一個領(lǐng)域，其實這個領(lǐng)域?qū)τ诿绹髽I(yè)限制還是非常多的。那您是不是覺得，中國應(yīng)該進一步地向美國市場開放，然后來緩解目前的貿(mào)易的這個狀況？如果是的話，對于中國的科技企業(yè)會有怎樣的影響？

任正非：我一貫支持開放政策，但是我沒有決定權(quán)。

我可以講個故事給你們聽。2003年，思科與我們有一場曠世紀(jì)的官司，當(dāng)年華為還是“毛毛蟲”。我們遭遇了這么巨大的泰山壓頂?shù)墓偎?，那時候我的精神壓力極大，主要是沒經(jīng)驗。但是，我從來不會去煽動民族情緒和民粹主義來抵制思科，從而解決我們的官司問題。幾年以后，錢伯斯與我在機場會談，他非常清晰知道我們對思科的態(tài)度。因為我們知道，中國這個國家唯有開放、唯有改革才能有希望，不能為了華為一家公司，中國不開放。

又比如，美國突然不采購華為手機這種大事件出現(xiàn)時，中國有些民眾提出要抵制蘋果手機。我們的態(tài)度是不能為了我們一家公司犧牲了國家利益，犧牲了國家的開放改革政策。當(dāng)我們近期在西方受到很嚴(yán)厲的挫折，我們還是支持我們國家繼續(xù)走向更加開放。因此，我認(rèn)為，中國只有更加開放，更加改革，才會形成一個更加繁榮的中國。

非常感謝大家花這么長時間來聽我嘮叨，我的講話不盡科學(xué)，也不盡完善，通過一個斷面，我們之間有了簡單的了解。相信我們將來還會有機會再見面，我們可以對一些少量問題深入交流。今天的題目是非常廣泛的，廣泛是有利于我回答，我就怕你們對一個問題盤根究底問到底。我們今天認(rèn)識了，將來有機會坐在一起喝咖啡，有時候也可以說一些隨便的話，但是不要把隨便話都當(dāng)成新聞話，那么我們會更多推心置腹。我衷心感謝大家今天的光臨，謝謝。