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經(jīng)此一役，中廣核鈾業(yè)從全球核原料領(lǐng)域的新兵一舉成為重要參與者，也為國(guó)家核原料儲(chǔ)備打造了一顆“定心丸”。

以工程建設(shè)的跨國(guó)合作經(jīng)驗(yàn)開拓湖山礦

完成收購(gòu)，接管Kalahari及Extract公司，重構(gòu)斯科公司只是走出了奠基性的一步。利用國(guó)際常用的水冶技術(shù)建好湖山礦，是更為艱巨的挑戰(zhàn)。納米比亞工業(yè)配套資源貧乏，技術(shù)人才短缺，這更需要工程建設(shè)團(tuán)隊(duì)擁有在納米比亞及周邊地區(qū)乃至全球調(diào)集資源的能力。

自主建設(shè)水冶廠

最初，運(yùn)營(yíng)羅辛礦的澳大利亞力拓公司曾提出一個(gè)合建方案，即斯科公司不必建設(shè)自己的水冶廠，只需建造一條傳輸帶，將湖山礦的礦石傳輸?shù)骄嚯x不遠(yuǎn)的羅辛礦的水冶廠。力拓判斷中廣核鈾業(yè)沒有五六年時(shí)間不可能建好水冶廠，不得不需要力拓的參與，故而將羅辛礦的老舊水冶廠做了很高的估值。中廣核及鈾業(yè)公司決策層拒絕了與力拓合資合建的方案，堅(jiān)定自主建設(shè)水冶廠的信心，在組建斯科公司管理團(tuán)隊(duì)時(shí)就加強(qiáng)了工程建設(shè)管理人才的配備，任命中廣核工程公司原副總經(jīng)理鄭克平及鈾業(yè)公司總工程師彭新建擔(dān)綱籌建工作。

盡管存在種種條件局限，但中廣核、鈾業(yè)及斯科公司團(tuán)隊(duì)仍然有底氣，原因是中廣核積累了豐富的通過跨國(guó)合作建設(shè)大型工程的經(jīng)驗(yàn)，中廣核在大型工程建設(shè)國(guó)際合作方面曾走過兩個(gè)階段。

一是外方全面主導(dǎo)的階段。大亞灣核電站建設(shè)時(shí)期，工程管理以法國(guó)電力公司為主，建筑安裝施工以外國(guó)承包商為主，99%的設(shè)備進(jìn)口。當(dāng)時(shí)中方做外方的副手，虛心向外方學(xué)習(xí)，同時(shí)緊鑼密鼓地按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)人才。1989、1990年，中廣核在外匯短缺的情況下，不惜成本，相繼選拔三批骨干出國(guó)培訓(xùn)，110人學(xué)成歸來，現(xiàn)在已經(jīng)成長(zhǎng)為中廣核乃至我國(guó)核電行業(yè)的中流砥柱。他們被人們稱為“黃金人”，中廣核董事長(zhǎng)賀禹、總經(jīng)理張善明、斯科公司CEO鄭克平都位列其中。

我駐納米比亞大使館經(jīng)濟(jì)商務(wù)參贊劉如寧陪同納國(guó)家計(jì)劃委員會(huì)主任湯姆?阿爾溫都視察由中廣核集團(tuán)開發(fā)的納湖山鈾礦項(xiàng)目 圖/駐納米比亞經(jīng)商參處

二是中方主導(dǎo)、招募外方承包商的階段，到2005年中廣核啟動(dòng)第三座核電站即嶺澳核電站二期建設(shè)的時(shí)候，中方已經(jīng)能夠作為一把手管理整個(gè)工程建設(shè)，包括建筑安裝、設(shè)備調(diào)試、生產(chǎn)準(zhǔn)備和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)完全自主化，外國(guó)專家僅做工程顧問，部分工程分包給國(guó)外公司。在乙方實(shí)力不夠的情況下，自身有能力、有信心通過選擇合適的國(guó)外承包商，并加以己方的工程監(jiān)管，把難度較大的工程建設(shè)好。國(guó)際流行而在國(guó)內(nèi)工程建設(shè)中較少使用的EPCM模式反而能夠?yàn)樗箍乒舅{馭。2012年11月8日，斯科公司與南非的AMEC公司與Tenova Bateman公司聯(lián)合組成的HPJV，簽署了湖山項(xiàng)目EPCM合同。

在學(xué)習(xí)中主導(dǎo)工程建設(shè)，在主導(dǎo)工程建設(shè)中學(xué)習(xí)

斯科公司承繼了中廣核主導(dǎo)工程建設(shè)跨國(guó)合作方面的經(jīng)驗(yàn)，一方面作為業(yè)主主導(dǎo)工程建設(shè)，另一方面工程建設(shè)主要委托承包商HPJV組織開展,既充分信任承包商HPJV，又積極介入工程管理，并在這一過程中鍛煉和培養(yǎng)隊(duì)伍，還招募了一些已有水冶廠建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的中方員工參與主導(dǎo)工程。公司沒有聘請(qǐng)國(guó)際經(jīng)理人，但也不是所有管理層都是中國(guó)人，斯科公司聘請(qǐng)了南非公司GTI做工程建設(shè)的顧問公司，牽頭組建自己的工程管理團(tuán)隊(duì)，由顧問公司派人擔(dān)任正職，中方人員擔(dān)任副職，向外方學(xué)習(xí)。通過組建這種架構(gòu)，斯科公司在學(xué)習(xí)過程中主導(dǎo)工程建設(shè)，在主導(dǎo)工程建設(shè)過程中學(xué)習(xí)。

第一，斯科公司積極介入HPJV的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工管理諸流程，勇于提出自己的意見，想方設(shè)法改善與承包商的溝通與合作。

斯科公司在主要的流程環(huán)節(jié)都安排了中方員工擔(dān)任副職或員工，在跟進(jìn)學(xué)習(xí)、承擔(dān)崗位工作的同時(shí)，向公司領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)收集和匯報(bào)進(jìn)度信息。最初HPJV對(duì)中方人員頗有芥蒂，認(rèn)為是派來監(jiān)視他們的，他們更想自行其是。但公司領(lǐng)導(dǎo)明確告知HPJV，中方員工是業(yè)主方代表，中國(guó)的央企對(duì)資金使用有一套準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)，不能只按照當(dāng)?shù)氐牧?xí)慣做，需要大家建立良好合作關(guān)系。

圍繞工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)對(duì)象和數(shù)量、工程進(jìn)度等等方面，中方員工與承包商之間經(jīng)常發(fā)生分歧與激烈爭(zhēng)執(zhí)。在磨合過程中，雙方逐漸制定和完善了商討、決策與執(zhí)行的程序。施工現(xiàn)場(chǎng)的爭(zhēng)執(zhí)在白熱化階段，中方團(tuán)隊(duì)與HPJV之間安排了一次為期兩天的“文化融合會(huì)議”，雙方代表各自講述自己的經(jīng)歷和故事，增強(qiáng)相互了解，平心靜氣商量、齊心協(xié)力推進(jìn)工程建設(shè)。這次會(huì)議后，雙方的溝通水平迅速提升。一年之后，中方員工與外方人員之間的交流與溝通基本比較順暢。

第二，將湖山礦建設(shè)作為人才培養(yǎng)的練兵場(chǎng)，讓一些有經(jīng)驗(yàn)的中方員工在關(guān)鍵崗位上挑重?fù)?dān)，并放手訓(xùn)練大量“新兵”。

HPJV的國(guó)際化程度很高，在全球積累了設(shè)備采購(gòu)與人才招聘的網(wǎng)絡(luò)，他們的骨干人員都是根據(jù)項(xiàng)目需要從全球市場(chǎng)招聘的，這些工程師的專業(yè)水平并非無可挑剔，尤其是對(duì)于成本控制未必有責(zé)任心。在社會(huì)招聘之外，斯科公司就從中廣核工程公司調(diào)來了20余位經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)人員，讓他們與顧問公司GTI的人員一起組成工程管理團(tuán)隊(duì)，監(jiān)督工程建設(shè)。這些有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)骨干在不少方面能夠提出比外方專家更好的解決方案。

斯科公司把其中部分人員放到了關(guān)鍵的崗位上，讓他們把自己的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)介紹給外方人員，與HPJV人員和GTI團(tuán)隊(duì)相互配合和切磋，維護(hù)業(yè)主利益。在斯科的工程管理團(tuán)隊(duì)中，GTI的人員逐漸離開，但有經(jīng)驗(yàn)的中方員工能夠迅速頂上，后來工程管理部門的主要負(fù)責(zé)人亦由中方員工擔(dān)任。

斯科公司在收購(gòu)?fù)瓿芍?，即到多個(gè)重點(diǎn)高校招募了20名左右剛畢業(yè)的碩士生乃至本科生，經(jīng)過半年培訓(xùn)之后，便將他們“扔”到一線，跟著HPJV這批全球化程度較高的工程師們學(xué)習(xí)。經(jīng)過三四年的鍛煉，這批“學(xué)生兵”從跟著看，到幫助查資料和做會(huì)議紀(jì)要，再到承擔(dān)一些小項(xiàng)目，成長(zhǎng)非常快，其中部分人已經(jīng)開始能夠獨(dú)當(dāng)一面。

第三，“抱團(tuán)出海”，積極推薦中資工程建設(shè)公司承擔(dān)分包項(xiàng)目，以彌補(bǔ)外方承包商在部分項(xiàng)目上的短板；積極推動(dòng)將國(guó)內(nèi)的設(shè)備產(chǎn)品引入湖山礦，幫助這些國(guó)內(nèi)產(chǎn)品提升國(guó)際市場(chǎng)的知名度。

盡管HPJV骨干人員的國(guó)際化程度較高，但其選擇的項(xiàng)目承包商多聘用當(dāng)?shù)毓と耍簧佼?dāng)?shù)毓と说募夹g(shù)訓(xùn)練水平和工作效率較低，一些項(xiàng)目出現(xiàn)了工期延誤。不少分項(xiàng)目是中資工程建設(shè)企業(yè)擅長(zhǎng)的，但HPJV對(duì)它們?nèi)狈α私?，有時(shí)會(huì)簡(jiǎn)單拒絕。斯科公司在尊重HPJV的同時(shí)，積極推薦中資工程建設(shè)企業(yè)承包分項(xiàng)目，或強(qiáng)勢(shì)要求HPJV引入有資質(zhì)的中資工程公司。中建總（中建二局）、中電建集團(tuán)（中水）、中核建集團(tuán)（二三公司）、中冶科工（恩菲及19冶）等央企承擔(dān)了部分重要的施工項(xiàng)目。尤其在一些工期很緊、技術(shù)難度較大的項(xiàng)目上，中資工程公司不分晝夜，高質(zhì)量完成任務(wù)，為湖山礦建設(shè)做出了重要貢獻(xiàn)。

HPJV和斯科公司的外方經(jīng)理對(duì)于國(guó)際著名公司的產(chǎn)品更為信任，對(duì)中國(guó)產(chǎn)品缺乏了解，中方管理層做了大量說服工作，盡可能多地在湖山礦使用國(guó)內(nèi)設(shè)備。目前國(guó)內(nèi)裝備企業(yè)在大型采礦設(shè)備上的技術(shù)水平與國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)仍有差距，例如，斯科采購(gòu)的重型卡車（載重300噸以上）主要是日本小松的產(chǎn)品，國(guó)內(nèi)多數(shù)供應(yīng)商沒有能力提供類似產(chǎn)品，后來，斯科了解到位于包頭的北方重型汽車公司，曾與世界著名工程機(jī)械制造商特里克斯合資，擁有相關(guān)技術(shù)，便積極推動(dòng)北方重汽研發(fā)的重型卡車登陸湖山礦。

北方重汽很珍惜這一難得機(jī)會(huì)，派遣專人到湖山礦現(xiàn)場(chǎng)做“保姆式服務(wù)”，克服了外方駕駛員對(duì)系統(tǒng)不熟悉等困難，保持了較高的可動(dòng)率，贏得了后續(xù)的訂單。又如，湖山采礦生產(chǎn)的爆破服務(wù)一直由北方爆破和奧信聯(lián)合體提供。

斯科公司與HPJV及眾多承包商團(tuán)結(jié)合作，克服了施工中層出不窮的困難，在2016年年底基本完成礦山建設(shè)及調(diào)試，順利產(chǎn)出第一桶鈾，打破了力拓公司對(duì)斯科公司礦建速度的預(yù)期。充分利用中廣核集團(tuán)已有優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造性利用EPCM模式，發(fā)掘和整合南部非洲的優(yōu)勢(shì)國(guó)際化資源，對(duì)承包商既信任又嚴(yán)格監(jiān)督和積極介入工程建設(shè)，大膽培育自己的國(guó)際化團(tuán)隊(duì)，精心挑選和推薦優(yōu)質(zhì)的國(guó)內(nèi)工程承包商與設(shè)備產(chǎn)品，都是湖山礦能夠以較快速度、較高質(zhì)量順利建成的關(guān)鍵所在。

建設(shè)國(guó)際一流的數(shù)字化鈾礦山

中廣核集團(tuán)耕耘湖山礦時(shí)雖然缺少礦山建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)與人才儲(chǔ)備，不過，中廣核在核電領(lǐng)域的優(yōu)秀表現(xiàn)與經(jīng)驗(yàn)積累，給礦山建設(shè)帶來了差異化經(jīng)驗(yàn)與諸多創(chuàng)新。斯科公司秉持中廣核對(duì)工程堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)高技術(shù)水平、要求“一次把事情做好”的傳統(tǒng)，將核電站工程的基因植入湖山礦，賦予湖山礦有別于傳統(tǒng)礦山的新面貌，使其建設(shè)質(zhì)量與技術(shù)含量居于世界前列。

由于鈾礦品位的預(yù)估不可能很精確，鈾礦開采、冶煉計(jì)劃和實(shí)際情況往往有差別，所以鈾礦山建設(shè)和核電站的建設(shè)運(yùn)營(yíng)有較大差異。中廣核集團(tuán)在將斯科公司納入整個(gè)集團(tuán)體系進(jìn)行管理和考核的時(shí)候，不可避免會(huì)發(fā)生核電站文化與鈾礦山文化之間的碰撞。核電站文化對(duì)于湖山礦建設(shè)與運(yùn)營(yíng)的影響，正是在這一矛盾運(yùn)動(dòng)的過程中發(fā)生的。